Диплом лауреату конкурсу "Місто і Наука"

МАГІСТЕРСЬКА РОБОТА

на тему:

«Дослідження економічної ефективності та розробка стратегії розвитку морського транспортного підприємства в умовах міжнародної інтеграції на матеріалах ПП ВКФ «Елена»)»

Спеціальність: 8.050201 «Менеджмент організації»

Розробив студент 604 гр.: Гацан О. А.

Керівник роботи, д.т.н., проф.: Лєонов В. Є.

Херсон - 2009

ЗМІСТ

ВСТУП.5

РОЗДІЛ 1. НАУКОВІ ТА ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВ В УМОВАХ ГЛОБАЛІЗАЦІЇ…………………….7

1.1. Проблеми та перспективи міжнародної інтеграції України………………...7

1.2. Теоретично-методичні основи формування стратегії розвитку підприємств……………………………………………………………………16

1.3. Методичні основи прогнозування і планування розвитку підприємств…...26

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТА ВИЗНАЧЕННЯ ПРОБЛЕМ І ПЕРСПЕКТИВ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА МОРСЬКОГО ТРАНСПОРТУ………………...38

2.1. Аналіз стану і шляхів розвитку морського транспортного комплексу України…………………………………………………………………………38

2.2. Характеристика ПП ВКФ «Елена» та техніко-економічні показники його діяльності………………………………………………………………………53

2.3. Аналіз фінансово-економічного стану ПП ВКФ «Елена» (з використанням ЕОМ)…………………………………………………………………………...67

РОЗДІЛ 3. ДОСЛІДЖЕННЯ ТА РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА МОРСЬКОГО ТРАНСПОРТУ….......................................................................................................77

3.1. Аналіз фрахтового ринку України…………………………...........................77

3.2. Основні елементи стратегії ПП ВКФ «Елена»……………………………...85

3.3. Розробка рекомендацій щодо досягнення цілей ПП ВКФ «Елена»………92

ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ……………………………………………..107

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ…………………………………………………………..112

АВТОРСЬКА АНОТАЦІЯ……………………………………………………….116

АВТОРСКАЯ АННОТАЦИЯ…………………………………………………....117

AUTHOR’S SUMMARY………………………………………………………….118

ВСТУП

Актуальність теми. В даний час у світі нараховується біля 20 регіональних економічних об'єднань інтеграційного типу. Рівень економічного розвитку України, як і будь-якої іншої країни, тісно пов'язаний з процесами, що відбуваються у всесвітньому господарстві. Саме від ступеню участі в міжнародному поділі праці залежить вирішення багатьох проблем української економіки. А однією з найважливіших проблем нашої держави є те, що сьогодні морський флот перебуває у критичному стані.

Але Україна ще грає певну роль на світовому ринку перевезень. Ми маємо значну кількість портів на Чорному та Азовському морях, яким необхідно, щоб їх не тільки зберігали, але й збільшували їх ефективність і конкурентоспроможність. Україні варто і надалі прикладати зусилля для укріплення своїх позицій у сфері міжнародних транспортних систем. Ми повинні постійно розвивати вітчизняну морську індустрію, оскільки від цього в значній мірі залежить розвиток усієї економіки нашої держави. У той самий час в Україні відсутня довгострокова програма розвитку національної економіки з роз’ясненням напрямків розвитку морської індустрії, а існуючі плани виконуються дуже повільно. Відсутні і програми реальної інтеграції морського і річкового транспорту в міжнародні транспортні системи. Україна й сьогодні йде навіть не шляхом екстенсивного розвитку, а просто довикористовує залишки тих потужностей, які створювалися ще у колишньому СРСР. В наслідок вітчизняний морський флот просто припинить бути цікавим в забезпеченні транспортних потреб як самої України, так і наших закордонних партнерів. Потреба України (окрім танкерів та метановозів) становить близько 130 нових вантажних транспортних суден вантажопідйомністю більше ніж 1 млн., 10-12 пасажирських суден на 5 тис. місць. Поряд з цим потрібна модернізація та реконструкція морських портів.

Мета роботи. Розробка стратегії розвитку морського транспортного підприємства в умовах міжнародної інтеграції.

Задачі дослідження. Вивчення наукових основ формування стратегії розвитку підприємств в умовах глобалізації; визначення проблем та перспектив розвитку підприємства морського транспорту; формування стратегії розвитку підприємства морського транспорту.

Об’єктом дослідження є ПП “ВКФ «Елена»”, яке було створене 14.02.1992 р. в місті Херсоні за адресою проспект Сенявина, буд. 3. Спочатку своєї діяльності ВКФ «Елена» спеціалізувалася тільки на менеджменті суден типу ріка-море в районах Чорного та Середземного морів. У 1992 році компанія орендувала судно «Марія», а у 1998 році викупила його у попередніх власників. У 1993 році було придбано судно «Волго-Дон 4», у 1997 році – судно «Вега», яке було продане у березні 2006 року. Пізніше, а саме у 1999 році, компанія почала здійснювати сільсько-господарську діяльність. У цьому ж році керівництво відкриває невеликий магазин та починає оптово-роздрібну торгівлю; фірма купує холодильне обладнання для власних потреб і отримання додаткових коштів від надання його в оренду. У 2001 році фірма «Елена» придбала вантажний транспорт – автомобіль-рефрижератор «Вольво» для здійснення автомобільних перевезень. У 2002 році вище керівництво приймає рішення придбати судно-рефрижератор «Аляска». Починаючи з початку 2006 року на підприємстві «Елена» спостерігається значне погіршення надання послуг саме морським транспортом та як наслідок різке зниження прибутків.

Предметом дослідження є стратегічні перспективи розвитку Приватного підприємства “Виробничо-комерційна фірма «Елена»”.

Для вирішення поставлених у роботі завдань були використані методи теоретичного узагальнення, порівняння, статистичного і порівняльного аналізу.

Інформаційна база дослідження. У ході роботи використано матеріали Державного комітету статистики України, дослідження вітчизняних та закордонних економістів, Інтернет-ресурси, статті журналів і газет, техніко-економічні показники діяльності та форми фінансової звітності ПП «Елена».

РОЗДІЛ 1. НАУКОВІ ТА ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВ В УМОВАХ ГЛОБАЛІЗАЦІЇ

1.1. Проблеми та перспективи міжнародної інтеграції України

В даний час у світі нараховується біля 20 регіональних економічних об'єднань інтеграційного типу. З них найбільше помітні і впливові такі: Західна Європа – Європейський Союз (ЄС) і Європейська асоціація вільної торгівлі (ЄАВТ); Північна Америка – Північноамериканська асоціація вільної торгівлі (НАФТА); Азіатсько-тихоокеанський регіон – Асоціація Азіатсько-Тихоокеанського економічного співробітництва (АТЄС); Азія – Асоціація держав Південно-Східної Азії (АСЕАН); ОЄС-ЄКО – організація економічного співробітництва центральноазіатських держав, створена у 1992 р. (Іран, Пакистан, Туреччина); СААРК – Південноазіатську асоціацію регіонального співробітництва (Індія, Пакистан, Шрі-Ланка, Бангладеш, Мальдиви, Бутан, Непал); Латинська Америка – Латиноамериканська асоціація інтеграції (ЛАІ) і «Меркосур»; Антський пакт – Торгова угода Венесуели, Колумбії, Еквадору, Перу і Болівії; Африка – Економічне співтовариство держав Західної Африки (ЄКОВАС) і Митна й економічна спілка Центральної Африки (ЮДЕАК), ЮЄМОА – Західно-африканська економічна і валютна спілка (Кот-д'Івуар, Буркіна-Фасо, Нігерія, Того, Сенегал, Бенін, Малі), САДК – Південно-Африканський комітет розвитку (Ангола, Ботсвана, Лесото, Малаві, Мозамбік, Маврикій, Намібія, ПАР, Свазіленд, Танзанія, Зімбабве) [1].

Рівень економічного розвитку України, як і будь-якої іншої країни, тісно пов'язаний з процесами, що відбуваються у всесвітньому господарстві. Від ступеню участі в міжнародному поділі праці залежить вирішення багатьох проблем української економіки [2].

До головних економічних чинників, які впливають на швидкість процесу входження України у світовий економічний простір, слід віднести:

Позитивні:

Значний сировинний потенціал;
Вигідне географічне положення, розвинуту мережу залізничних доріг, водних і повітряних трас, трубопроводів і мережу енергопостачання;
Досить високий рівень кваліфікації кадрів поряд з вкрай низькою заробітною платою;
Наявність технологічно-передових секторів промисловості, здатних до швидкого освоєння нових видів продукції;
Наявність виробничої бази (будинки, інфраструктура, тощо), яка швидко без значних обсягів інвестування може бути використана у новому виробничому процесі.

Негативні:

Тривалий час Україна, як інші постсоціалістичні країни, була ізольована від світогосподарських глобальних процесів і приречена на замкненість і самодостатність. За часів СССР економіка України функціонувала на принципах централізованого планування і розвивалась у відриві від впливу світової господарської кон’юнктури, у власній системі цінових пропозицій; вона виробляла та в певній мірі продовжує виробляти в основному продукти, що не знаходять попиту на зовнішньому ринку за сприятливими цінами. Функції щодо регулювання зовнішньої торгівлі і платежів в основному виконували органи державного управління, а не ринкові регулятори.
Наявність високого ступеню політичної нестабільності, відсутність чіткої економічної політики, непослідовність в проведенні реформ;
Невизначеність, непослідовність, а іноді відсутність належної законодавчої базі;
Велику корумпованість владних структур різних рівнів;
Відносно великий державний борг;
Скорочення виробничого споживання за рахунок різкого падіння виробництва, а також обмеженість внутрішнього ринку у зв'язку з вкрай низькою купівельною спроможністю населення;
Низька інвестиційна привабливість галузей з довгостроковим циклом віддачі вкладених капіталів;
Значний відтік капіталу з України, обумовлений, з одного боку, кримінальним його характером, а з другого, невірою значної частини вітчизняних бізнесменів у сталість економічних перетворень, а також значні труднощі щодо легального ведення бізнесу;
Подальше погіршення структури експортно-імпортних потоків: збільшення в експорті питомої ваги сировинної групи товарів, а в імпорті – продукції споживчого призначення.
Недостатній розвиток фінансової, технічної, інформаційної та іншої інфраструктури;
Неконкурентоспроможність продукції більшості українських підприємств;
Переважна орієнтованість торговельних зв'язків України на одну країну – Російську Федерацію;

Щодо стратегічних напрямів інтеграції України в світове господарство необхідно виділити:

Входження її в перспективі до структур Європейського Союзу (ЄС). У напрямі розвитку зовнішньої торгівлі з окремими регіонами світу одне з найбільш приоритетних направлень української інтеграції є поглиблення зв’язків з країнами-членами Європейського Союзу. Необхідність інтеграції Україні до ЄС випливає з ряду об'єктивних обставин:

Україна представляє собою одну з найбільших, як за чисельністю населення, так і за територією, європейських країн.
Інтеграція відкриває перед Україною значні можливості щодо використання свого вигідного географічного положення.
Орієнтація на співробітництво з Європейським Союзом змусить українських товаровиробників підтягуватися до високих європейських стандартів. Саме через європейський ринок ми зможемо отримувати новітні технології, за допомогою яких виготовлятимемо продукцію, конкурентноспроможну на ринках Європи, Азії, Росії, країн СНД.
Забезпечення недискримінаційного доступу основних товарів експорту України на ринки ЄС. Треба врахувати, що європейський ринок – це понад 500 млн. потенційних споживачів, що мають високу платоспроможність.
Україна вже зараз може сподіватись на певну підтримку з боку ЄС та його країн-членів в питанні приєднання України до Генеральної Угоди про тарифи і торгівлю ГАТТ/СОТ, одержання доступу до Загальної системи преференції ЄС.

Втім, процесу інтегрування України до ЄС заважають суттєві обставини:

- Країни, що претендують на повноправне членство в ЄС, повинні мати ринкову економіку, яка вже функціонує (тобто не перехідну до ринку, а саме ринкову). В Україні на цей час ринкової економіки немає, а процес переходу до неї затягується та ускладнюється багатьма негативними процесами (спад виробництва, падіння життєвого рівня населення, жорстка криза платежів, наростаюча криміналізація економічної діяльності та процвітаюча корупція, практична відсутність інвестицій, тощо);

- Країни ЄС повинні застосовувати правила та регулюючі принципи, встановлені в рамках ЄС, а нормативно-правова база, що сьогодні існує в Україні суттєво відрізняється від єдиних правил ЄС;

- Рівень міжнародної конкурентоспроможності основної маси українських підприємств на сьогодні відстає від рівня ЄС [1].

Лише в галузі технологій по окремих показниках Україна має пристойні позиції (рівень шкільної освіти, стан фундаментальної науки), незважаючи на катастрофічно низький рівень їхнього бюджетного фінансування. Україна явно недостатньо використовує географічні вигоди свого розміщення, що повинно давати конкурентні переваги [2].

По мірі спроможності Україна повільно, але врешті-решт робить поступові крокі інтеграції до ЄС. Першим з них стало законодавче врегулювання з боку України своїх відносин з Європейським Співтовариством та державами-членами шляхом укладення Угоди про партнерство і співробітництво (УПС) від 14 червня 1994 року (що замінила Угоду про торгівлю та комерційне й економічне співробітництво, яку Європейське Співтовариство і Радянський Союз підписали в 1989 році). В економічному аспекті УПС є важливим кроком щодо залучення України до правового поля єдиного європейського ринку та ГАТТ/СОТ. Положення УПС, що регулюють питання переміщення товарів, послуг, робочої сили та капіталів значною мірою визначатимуть правове поле регулювання відповідних відносин, впливаючи на внутрішнє законодавство обох Сторін і особливо України, оскільки нормативні акти ЄС здебільшого відповідають всім правилам, визначеним в УПС [1].

Одним з кроків на шляху інтеграції до ЄС став вступ України до Світової організації торгівлі (СОТ) 5 лютого 2008 року [3], членами якої є 81 країна світу. Прямими загальноекономічними наслідками від членства України в цій організації будуть забезпечення гарантованого доступу до світових ринків товарів, робіт, послуг за рахунок отримання відповідних прав для захисту своїх інтересів на світових ринках, значне розширення обсягів іноземних інвестицій, що залучаються, і захист інтересів національного товаровиробника. Членство України в СОТ є передумовою початку переговорів з ЄС про асоційоване членство [2].

На першому засіданні Ради з питань співробітництва між Україною та Європейським Союзом, що відбулося в середині 1998 року в Люксембурзі, вперше офіційно було заявлено про намагання України отримати статус асоційованого членства в ЄС. Угодою про ЄС передбачені два типи асоційованого членства, один з яких чітко визначає можливість країни стати в майбутньому повноправним членом ЄС, а інший не обумовлює такої можливості. Домагаючись статусу асоційованого членства в ЄС, Україна, насамперед, розраховує на юридичне визнання з боку ЄС можливості країни за певних умов стати повноправним членом [1].

Таким чином, Україна перебуває лише на першій інституційній сходинці в побудові відносин з ЄС – укладеного договору про партнерство і співробітництво. Це найбільш проста форма взаємодії, яку від повного членства віддаляють ще дві сходинки – угода про вільну торгівлю та статус асоційованого члена ЄС.

Нині розвиток співробітництва України з ЄС охоплює близько 30 галузей народногосподарського комплексу. ЄС є другим після СНД торговельним партнером України і найбільшим джерелом фінансової допомогою. Але процес інтеграції до Європейського Союзу досить тривалий і важкий, а одних декларацій щодо вибору європейського шляху розвитку для його досягнення недостатньо. Завдяки великій кількості невирішених проблем Україна в черзі кандидатів до ЄС виявилася навіть позаду Боснії та Македонії. Основна причина в тому, що Україна практично не просунулася в напрямку здійснення ринкових реформ і демократичної трансформації суспільства.

Співробітництво з країнами СНД. У регіональному аспекті одним з пріоритетних напрямів у зовнішньоторговельній діяльності України є співробітництво з країнами СНД, що обумовлено історичними зв'язками, взаємопов'язаністю економік, подібністю економічних проблем.

У межах СНД існують умови для подальшого розвитку торгівлі з Білоруссю і Молдовою, а також поглиблення відносин з країнами Центральної Азії, насамперед, з Узбекистаном, Туркменистаном, Казахстаном, які мають великі природні ресурси (зокрема, паливно-енергетичні та мінерально-сировинні). Серед інших країн СНД привабливими є зв'язки з країнами Закавказзя, які сприяють виходу України на ринки Центральної Азії і Близького Сходу.

Інтеграція у рамках СНД має окрім беззаперечних переваг, декілька суттєвих недоліків:

Неможливість вирішення у даному економічному середовищі одного з основних перспективних питань – технологічного прориву.
Інтеграцію намагаються здійснити в умовах економічної кризи, що охоплює усі без винятку країни СНД, що ставить під сумнів її практичну реальність.
Суперечності економічної інтеграції в СНД привели до того, що цей процес практично загальмувався. У зв'язку з цим зовнішньоекономічна політика України щодо країн СНД буде направлена на розширення та поглиблення двосторонніх зв'язків. З цією метою вже підписані Міждержавні програми довгострокового співробітництва з Російською Федерацією, Республікою Молдова, Республікою Бєларусь, Казахстаном і Грузією, розробляються аналогічні програми довгострокового економічного співробітництва з Туркменистаном, Азербайджанською Республікою, Республікою Узбекистан і Вірменією.

Однім з перспективних напрямів співробітництва в межах колишнього СРСР слід також зазначити забезпечення взаємовигідних і стабільних торговельних зв'язків з країнами Балтії, в перспективі в режимі вільної торгівлі.

Чорноморський економічній басейн. Інтереси України як морської держави вимагають надання пріоритетного значення активізації її участі у Чорноморському Економічному Співробітництві (ЧЕС), де вона є однією з 11 країн-засновників. З метою поглиблення економічного співробітництва з країнами-учасниками ЧЕС Україна вживає конкретних заходів для розробки, розвитку і виконання проектів у таких галузях як транспорт і зв'язок, торгівля і промисловий розвиток, обмін економічно-комерційною інформацією, сільське господарство, наука тощо. Серед основних пріоритетів – поглиблення економічних відносин з Туреччиною – для забезпечення диверсифікації джерел надходження нафтопродуктів, а також імпорту сировини для легкої промисловості, Грецією – розвиток судноплавства в басейні Середземного моря, Болгарією та Румунією – розвиток торгівлі в Придунайському регіоні.

Північноамериканській регіон. Необхідно розвивати позитивну тенденцію для збільшення обсягів торгівлі з країнами Північноамериканської зони вільної торгівлі, особливо з США та Канадою.

Латинська Америка. У розвитку торговельних відносин з країнами Латинської Америки перспективним є співробітництво з такими країнами як Бразилія, Аргентина, Чилі, на нову фазу взаємин виходять відносини з Панамою та Перу, відновлюються зв’язки з Кубою.

Зростає роль торговельно-економічних зв’язків з країнами Африки, Азії та Тихоокеанського регіону. Україна буде продовжувати активну співпрацю з країнами Північної (Єгипет, Марокко, Туніс) і західної Африки (Гвінейська Республіка, Нігерія), з Південно-Африканською Республікою.

Східній регіон. Найперспективнішим партнером України на Далекому Сході є Японія, яка включила Україну до Генеральної системи преференції. Необхідно активізувати співробітництво з Новими індустріальними країнами (НІК), з країнами АСЕАН, Китаєм і Індією, країнами Південно-Західної Азії (Близького та Середнього сходу) такі, як Ліван, Кувейт, Туреччина, Сирія, Саудівська Аравія, Об'єднані Арабські Емірати. Вони мають велике значення з точки зору забезпечення економіки України джерелами енергоносіїв і споживання інженерно-технічних послуг України у спорудженні промислових та цивільних об'єктів, транспортної і комунальної інфраструктури. За певних умов доцільне співробітництво у розвитку трансконтинентальної системи транспорту та зв'язку. Українські підприємства ВПК можуть одержати в цьому регіоні необхідні для конверсії кошти від торгівлі воєнною технікою, озброєнням та надання ремонтних послуг.

Китай і Індія – основні партнери України в зовнішній торгівлі. В перспективі це ринки для значного збільшення експорту української продукції машинобудування і передових технологій, насамперед, для реконструкції об'єктів, збудованих колишнім СРСР.

Країни АСЕАН – потенційні партнери України в XXI столітті. Вони можуть стати значними ринками для вітчизняної машинобудівельної продукції, інженерно-технічних послуг, підготовки кадрів. Україна може взяти участь у будівництві великих об'єктів енергетичного та промислового значення. Збільшуватимуться обсяги експорту традиційної продукції української промисловості (металопрокат, виробництво важкого метало- будування, верстати, мінеральні добрива та інша хімічна продукція), імпорту порівняно дешевих, але високотехнологічних виробів [1].

Структура вітчизняного експорту мало диверсифікована, при цьому вибірка експортних товарів, на відміну від імпорту, достатньо незначна. У структурі експорту три види продукції – чорні метали та продукція з них, добрива і продукція машинобудування – займають більше 60 %. Така ситуація загрозлива, якщо враховувати той факт, що в економіці існують так звані ресурсні цикли. Розрив між експортом та імпортом буде збільшуватись і надалі, якщо не будуть вжиті заходи щодо підвищення конкурентоспроможності вітчизняних товарів [4].

В Україні вже викладені та затверджені Президентом України Стратегії міжнародної інтеграції щодо економічного співробітництва та культурного розвитку з різними країнами світу і, насамперед, з країнами Європейського Союзу. Але для того, щоб вони вступили в дію потрібно вирішити багато питань в середині країни: організаційне, правове, фінансове, інформаційне забезпечення інтеграційного процесу [5].

Європейський вибір нашої держави відкриває нові перспективи співробітництва з розвиненими країнами континенту, надає можливості економічного розвитку, зміцнення позицій України у світовій системі міжнародних відносин [6]. Тому була створена перша Українська школа європейської інтеграції. Організаторами заснування цієї школи стали Всеукраїнська громадська організація "Українська асоціація європейських студій" та Міжнародний фонд "Відродження". До участі в ній запрошуються представники громадських організацій, центрів європейської інформації, освітніх та наукових осередків, що проводять або хочуть здійснювати активну інформаційно-просвітницьку діяльність щодо європейської та євроатлантичної інтеграції України. Така навчальна установа створена з метою підвищення спроможності громадянського суспільства впливати на ці процеси через поглиблення теоретичних знань та розвиток практичних навичок [7].

Головний висновок стосовно України майже очевидний: необхідно якомога швидше просуватися у напрямку здійснення ринкових реформ, демократичної трансформації суспільства та покращання економічної ситуації в країні шляхом усунення усіх негативних чинників.

Щодо глобальної (світової) економічної інтеграції – можна зробити висновок про її бурхливий розвиток в останні декілька десятиліть, які дають підстави стверджувати, що позитивні наслідки економічної інтеграції в світовому масштабі явно переважають деякі негативні прояви цього процесу. На теперішній час існують суттєві передумові для подальшого поглиблення світової економічної інтеграції. Можна сподіватися на те, що вона, як складова загальносвітових інтеграційних тенденцій (політичних, культурних, тощо), буде сприяти подальшому суспільному розвитку та вирішенню глобальних світових проблем [2].

1.2. Теоретично-методичні основи формування стратегії розвитку підприємств

У теорії менеджменту концептуально розробляються різні стратегії залежно від конкретної ситуації та обраної мети. Критеріями класифікації стратегій найчастіше виступають такі ознаки: рівень прийняття рішень; базова концепція досягнення конкурентних переваг; стадія життєвого циклу галузі; відносна сила галузевої позиції організації; міра агресивності поведінки організації в конкурентній боротьбі тощо. Суттєвим фактором, що впливає на класифікацію, є те, що більшість стратегій не можна однозначно визначити за однією ознакою. Один із підходів, який можна назвати конкурентним, передбачає класифікацію всіх стратегій за трьома ознаками, зокрема:
- належність до п'яти основоположних стратегій досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії);

- належність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії);
- належність до стратегій, які використовуються залежно від зовнішніх та внутрішніх умов (функціональні) (рис. 1.1).

1. Наступальні та оборонні стратегії.

2. Стратегія вертикальної інтеграції.

3. Стратегія для галузевих лідерів.

4. Стратегія для слабких організацій і тих які перебувають у стані кризи.

5. Стратегії конкуренції на різних етапах життєвого циклу галузі тощо.

Рисунок 1.1 – Стратегії підприємства [8, с. 188]

Розглянемо деякі з них:

Портфельна стратегія. Найбільш поширене значення поняття портфель — це цінні папери, що належать певній особі. У розширеному тлумаченні це поняття використовується для позначення групи господарських підрозділів. Таке тлумачення випливає з поняття портфеля акцій, що означає інвестиції в цінні папери, у тому числі в акції цілого ряду різних компаній.

У найзагальнішому вигляді портфельна стратегія пов'язана із придбаннями в нових галузях або зміцненням наявних підрозділів за допомогою придбань: поступовим виходом із небажаних галузей; продажем підрозділів; розміщенням ресурсів у формі капіталу і витрат; формуванням упевненості в тому, що підрозділи є об'єктами стратегічного управління. У міру того як необхідність ефективної конкуренції стає всі більш очевидною, центр уваги стратегічного управління переміщується з окремого підприємства на рівень портфеля.

Функціональна стратегія. Це поняття використовується для позначення діяльності тієї або іншої функціональної служби (відділу) в межах загальної стратегії господарського підрозділу. Поняття функціональної стратегії відбиває проникнення стратегічного мислення на нижчі рівні управління.
Функціональна стратегія доцільна лише для тих функцій, що являють інтерес для підприємства в цілому. Такі функції реалізуються переважно під контролем центрального правління фірми: управління капітальними вкладеннями, зв'язок із громадськістю, підтримка престижу компанії, НДР тощо. Для функціональної стратегії важливо не тільки сформулювати основні цільові настанови, а й специфікувати проекти і програми для здійснення їх.
Функціональна стратегія зводиться до орієнтування того або іншого функціонального підрозділу (відділу) в руслі загальної ділової стратегії фірми. Важливо враховувати, що значення тієї чи іншої функції може згодом змінюватися.

Конкурентна стратегія. Вона, як правило, зводиться до здобуття певних переваг на діючому або потенційному ринку. Як відомо, конкуренція виступає у вигляді суперництва або боротьби між більш-менш відомими суперниками. Конкурентоспроможність — це можливість забезпечити кращу пропозицію порівняно з конкуруючою компанією. Конкурентна стратегія зводиться до досягнення стратегічних або конкурентних переваг [8].

Розглянемо послідовність дій під час формування стратегії на рис. 1.2.

РІШЕННЯ

Ставлення мети

ВИБІР

СТРАТЕГІЇ

Як можна виконати?

ОЦІНКА

СТРАТЕГІЇ

Як краще виконати?

ПРОПОЗИЦІЯ КУРСУ ДІЙ

РІШЕННЯ

ДІЯТИ

ОЦІНКА МЕТИ

Чому робити?

НАША ПОЗИЦІЯ

Де ми знаходимося:

- ресурси

- можливості

- джерела одержання прибутків

- фінансування

- можливості реалізації

ПЛАН ДІЙ

Хто? Коли?

ПОСТАВЛЕННЯ МЕТИ

Що робити:

- потреби

- фактори ризику

- можливості

- обмеження

РЕАЛІЗАЦІЯ

ПЕРЕДУМОВИ

Як зміниться цикл управління?

Які пріоритети?

ЗВІТ ПРО СТАН РОБІТ

ОЦІНКА

Що зроблено?

НАШЕ ОТОЧЕННЯ

Що попереду:

• ринки збуту

• конкуренція

• технологія

• економіка

• правова основа

РІШЕННЯ

Рисунок 1.2 – Послідовність дій під час формування стратегії розвитку підприємства [9, с. 128]

Будь-яке підприємство функціонує у певному ринковому середовищі, що називають зовнішнім, оскільки його формують зовнішні стосовно фірми учасники економічної діяльності. До елементів зовнішнього середовища належать: бізнес-партнери, з якими підприємство зв'язують економічні відносини; клієнти; постачальники; замовники; підрядники; державні структури. Вплив зовнішнього середовища фірми характеризується безліччю факторів, основні з яких наведені в табл. 1.1 [10].

Таблиця 1.1 – Зовнішні фактори, що впливають на підприємство [10, с. 145]

Міжнародні

Загально-

економічні

Стабільність міжнародної політики

Міжнародна конкуренція

Циклічність розвитку

Фінансова політика

Укладання міжнародних угод

Тарифні угоди

Міжнародний маркетинг

Фінансовий стан зарубіжних партнерів

Організація спільних підприємств

Ліцензійна торгівля

Національні

Політичні

Економічні та демографічні

Стан фінансової системи

Відношення до власності

Податкова політика

Обмеження монополізму

Захист конкуренції

Купівельна спроможність

Рівень доходів населення

Продовження табл. 1.1

Підприємницька активність

Ринкові

Психологія споживача

Науково-технічні

Форми конкуренції

Споживчий вибір

Звички, традиції, норми споживання

Новизна конструкцій і технології

Конкурентоспроможність продукції

Рівень витрат виробництва

Якість продукції

Рівень маркетингу

Саме підприємство не в змозі повною мірою вплинути на природу або прояв зовнішніх факторів. Під час аналізу необхідно виділити ті фактори, вплив яких є для фірми найбільш дієвим.

Визначивши середовище, у якому доведеться працювати підприємству, слід перейти до встановлення свого положення на ринку. У загальному вигляді внутрішнє середовище фірми можна уявити як сукупність п'яти видів факторів, поданих у табл. 1.2 [10].

Таблиця 1.2 – Внутрішні фактори діяльності підприємства [10, с. 147]

Вид фактору

Фактор

Конкурентна позиція підприємства

Мета діяльності (місія).

Традиції, репутація, імідж.

Кваліфікація персоналу.

Частка ринку і стадії життєвого циклу.

Продовження табл. 1.2

1	2
Принципи діяльності	Форма власності. Організаційна структура управління. Інноваційна політика. Організація виробництва. Форма спеціалізації. Диверсифікація виробництва.
Ресурси та їх використання	Прогресивність засобів і методів виробництва. Тривалість виробничого циклу. Рівень виробничих запасів. Оборотність коштів.
Маркетингові стратегія і політика	Сегментація ринку. Товарна, цінова, збутова політика. Стратегічні цілі і прогнозування збуту.
Фінансовий менеджмент	Структура балансу. Платоспроможність і ліквідність. Вартість і структура капіталу . Інвестиційна привабливість. Рівень прибутку і рентабельність.

Комбінація і значущість окремих факторів будуть індивідуальними для різних підприємств. Наприклад, для підприємства, що працює на держзамовлення, пріоритетним є кваліфікація робітників і якість устаткування, а маркетингові аспекти діяльності не будуть мати вирішального значення.

Аналіз внутрішнього середовища дозволяє побачити межі виробничих і збутових можливостей і виділити слабкі і сильні сторони фірми. Під час проведення цієї роботи увагу звертають насамперед на такі питання: 1) виявлення тих сфер діяльності, де підприємство перевершує конкурентів або відрізняється від них; 2) встановлення сфер діяльності, що потребують поліпшення [10].

Сильні і слабкі сторони визначаються в таких сферах, як трудові ресурси, матеріальна база, технологія, управління, фінансове становище.

Для оцінки сильних і слабких сторін компанії США застосовують такий перелік питань:

Погляд на компанію стосовно вироблених нею продуктів

1.1. Характер попиту на продукти і послуги, що існують на ринку:

- довгострокове зростання чи падіння попиту;

- стадія в життєвому циклі продукту на даний момент.

1.2. Можливості компанії з виробництва продуктів і послуг:

- потужність компанії;

- доступність до ресурсів, необхідних для виробництва;

- мінливість технології в часі;

- інфляційна уразливість продуктів, що випускаються;

- перспективи розвитку витрат виробництва і прибутку;

- ключові фактори успіху у виробництві даної продукції.

1.3. Конкурентні умови на ринку даних товарів:

- структура ринку (за товарами і виробниками);

- урядова підтримка і регулювання.

Положення компанії в галузі і на ринку

2.1. Ринкова ситуація:

- відношення обсягу продажів компанії до продажів в цілому і у головних конкурентів;

- відносна привабливість продукції даної компанії у порівнянні з іншими;

- сильна сторона компанії на головних ринках (ціна, масовість, умови продажу тощо).

2.2. Забезпечення стійкості на ринку:

- порівняльна доступність до ресурсів;

- висока продуктивність;

- дослідження ,що проводяться фірмою.

2.3. Соціальні конкурентні умови:

- відносна фінансова спроможність компанії в порівнянні з іншими;

- ставлення суспільства і уряду до фірми;

- придатність і кваліфікація керівників.

Аналіз стану фірми за вищенаведеними питаннями проводиться регулярно.

Наступний етап у формуванні стратегії підприємства – це формулювання реальних цілей розвитку (місії).

Визначення власних цілей підприємства – це складний процес, що звичайно починається з попереднього формулювання цілей. Виходячи з поставлених цілей підбирають методи роботи, які дають можливість досягти бажаного результату.

Цілі і методи їх реалізації визначаються не тільки для підприємства в цілому, але і за відповідними сферами його діяльності: виробничою, комерційною, інноваційною тощо.

Простежимо встановлення цілей розвитку стосовно основних економічних чинників:

1.Прибуток – досягти такого розміру прибутку, який би дав можливість фінансувати зростання компанії, забезпечувати її необхідними ресурсами для виробництва товарів.
2.Покупці – створити продукти і послуги найвищої якості і найбільшої можливої цінності для покупців, щоб їх чекання виправдалися.
3.Зростання – керуватися одержуваним розміром прибутку, що дає можливість розвивати і виготовляти інноваційні товари, які задовольняють реальні потреби покупців.
4.Працівники – допомогти співробітникам компанії розділити її успіх, по можливості створити безпечні умови роботи і сприятливе виробниче середовище, а також атмосферу емоційного комфорту.
Управління – виховувати ініціативу і творчість, надавши людям найбільшу свободу в діях для досягнення поставлених цілей [9].

Після того як визначено цілі підприємства, проводять розроблення, оцінку і вибір альтернативних стратегій для конкретних підсистем організації. Інакше кажучи, даний етап передбачає вибір оптимального варіанта з поля конкретних рішень. При визначенні «стратегічного вибору» можна користуватися різними інструментами. Як приклад можна навести два методи: аналіз «розривів» і оцінка за системою балів.

Під час аналізу «розривів» порівнюють два гіпотетично екстремальних сценарії розвитку за показником обсягу продажів, вибираючи той варіант, де розрив більше:

1) визначають можливий обсяг реалізації, якщо в майбутньому у процесі продажів, що були раніше, нічого не зміниться (сценарій А);

2) розраховують можливий обсяг реалізації за умов більш інтенсивного проникнення з існуючим товаром на існуючі ринки (сценарій Б), а також додаткового розвитку нових продуктів та/чи нових ринків (сценарій В).

Різницю між Б і А називають оперативним, а між Б і В стратегічним розривом.

Метод оцінки за системою балів дає можливість розрахувати ступінь виконання кожного варіанта майбутнього розвитку при різних факторах. Причому ступінь виконання в даному випадку оцінюється у відсотках.

Після визначення «порога припинення» (наприклад, ступінь виконання 50 %) вибираються ті варіанти розв’язання, загальна реалізація яких переступить через «поріг припинення» [11].

Останній етап формування стратегії – це реалізація стратегії, оцінка результатів і зворотний зв'язок.

Реалізація стратегії передбачає такі кроки:

- встановлення термінів досягнення цілей розвитку;

- внесення змін в організаційну структуру управління підприємством відповідно до прийнятої стратегії;

- практична реалізація стратегії у формі складання довгострокових і поточних планів розвитку фірми;

- формування структур, що відповідають за реалізацію обраної стратегії.

Показники, зв'язані з реалізацією обраного варіанта розвитку, повинні контролюватися для оцінки ефективності. Оцінка результатів може проводитися за такими напрямками:

- чи виконано захід повністю;

- чи отримано результати, що очікувалися.

Результати контролю дають підстави для перегляду плану дій і інформаційного зворотного зв'язку на відповідному рівні. Зміна зовнішніх обставин іноді вимагає перегляду цілей розвитку підприємства. Вторинний процес проявиться у формуванні нової стратегії із заново визначеними завданнями і методами вирішення. Таким чином, весь процес є безперервною спіраллю, а не замкненим колом тому, що кожний цикл – це крок, зроблений на шляху реалізації довгострокових цілей розвитку підприємства [9].

1.3. Методичні основи прогнозування і планування розвитку підприємств

Сутність і принципи прогнозування. Прогноз (від гр. prognosis – передбачення) – це спроба визначити стан якогось явища чи процесу в майбутньому. Процес складання (розробки) прогнозу називають прогнозуванням. Прогнозування розвитку (стану) підприємства або організації – це наукове обґрунтування можливих кількісних та якісних змін його (її) стану (рівня розвитку в цілому, окремих напрямків діяльності) в майбутньому, а також альтернативних способів і строків досягнення очікуваного стану [9].

Процес прогнозування завжди базується на певних принципах. Головними з них є такі:

1) цілеспрямованість – змістовий опис поставлених дослідницьких завдань;
2) системність – побудова прогнозу на підставі системи методів і моделей, що характеризуються певною ієрархією та послідовністю;

3) наукова обґрунтованість – усебічне врахування вимог об'єктивних законів розвитку суспільства, використання світового досвіду;

4) багаторівневий опис – опис об’єкта як цілісного явища і водночас як елемента складнішої системи;

5) інформаційна єдність – використання інформації на однаковому рівні узагальнення й цілісності ознак;

6) адекватність об'єктивним закономірностям розвитку – виявлення та оцінка стійких взаємозв'язків і тенденцій розвитку об'єкта;

7) послідовне вирішення невизначеності – ітеративна процедура просування від виявлення цілей та умов, що склалися, до визначення можливих напрямків розвитку;

8) альтернативність – виявлення можливості розвитку об'єкта за умови різних траєкторій, різноманітних взаємозв'язків і структурних співвідношень [12].
Можливі методи прогнозування. Система методів прогнозування формується через фіксацію можливих і структурованих за певними ознаками методів розробки прогнозів майбутнього стану того чи того суб’єкта господарювання. Залежно від джерел інформації, технології її обробки та одержаних результатів економічні методи прогнозування поділяються на дві порівняно великі групи:

1) фактографічні;

2) евристичні.

Фактографічні методи прогнозування базуються на використанні фактичних матеріалів, що детально характеризують зміни в часі всієї сукупності чи окремих ознак (показників) об'єкта прогнозування.
Основними в цій групі є методи: екстраполяції, функцій, кореляційно-регресійних моделей.

Метод екстраполяції є одним з основних для прогнозування розвитку складних виробничих систем; у його основу покладається припущення про незмінність чинників, що визначають розвиток об'єкта дослідження. Відтак сутність методу екстраполяції полягає в поширенні закономірностей розвитку об'єкта в минулому на його майбутнє.

Метод функцій належить до математико-статистичних методів прогнозування, що базуються на використанні так званих автокореляційних функцій (автокореляція – вираження взаємного зв'язку між сусідніми членами часового ряду). Процес прогнозування з використанням автокореляційних функцій полягає у виконанні двох послідовних дій. Спочатку формулюють завдання прогнозування й визначають критерій його вирішення, а потім, використовуючи часовий ряд, який відображає процес розвитку параметрів виробничої системи в часі, визначають прогнозовану величину на перспективний період за умови мінімізації середньоквадратичних похибок передбачення.

Методи кореляційних і регресійних моделей також порівняно широко застосовуються в економічному прогнозуванні [8].

Прогнозування з використанням кореляційних моделей (методів) полягає в пошуку математичних формул, що характеризують статистичний зв'язок одного показника з іншим (парна кореляція) або з групою інших (множинна кореляція). Обов'язковою умовою можливості та доцільності застосування таких методів є встановлення ступеня надійності кореляційних формул на підставі логічного аналізу достатності статистичної вибірки (масиву даних).
Форму взаємозв'язку прогнозованих явищ з іншими явищами та процесами можна зобразити у вигляді регресійного рівняння типу
y= f(x1, x2, … , xn). Значення прогнозованого показника визначається способом підстановки в таке рівняння значення ознак (чинників) та оцінки очікуваного середнього значення результативної ознаки.

У процесі розв'язання кореляційних і регресійних рівнянь здійснюється пошук кількісних значень параметрів вихідних залежностей, що їх можна визначити за допомогою способу найменших квадратів. Сутність цього способу полягає в тім, щоб мінімізувати суми квадратичних відхилень між величинами, що спостерігаються, та відповідними величинами, розрахованими за підібраними рівнями зв'язку [12].

Евристичні методи прогнозування передбачають здійснення прогнозних розробок за допомогою логічних прийомів і методичних правил теоретичних досліджень. Конкретні методи прогнозування цієї групи охоплюють дві підгрупи – інтуїтивні та аналітичні. З-поміж основних методів першої підгрупи виокремлюють методи експертної оцінки й «мозкової атаки», а другої – методи морфологічного аналізу, побудови «дерева цілей», інформаційного моделювання, оптимізації.

За браком достатньої статистичної інформації або за її непридатності для прогнозування певних явищ доводиться користуватися методом експертних оцінок. В його основу покладено спосіб збирання необхідної інформації переважно шляхом анкетування. При цьому експертну анкету треба скласти в такий спосіб, щоб можна було одержати: 1) кількісно однозначні відповіді на запитання, що пропонуються експерту; 2) формалізовані відомості щодо характеру джерел аргументації, ступеня впливу кожного із джерел на відповідь експерта; 3) кількісно визначену експертом оцінку рівня його знання предмета, що пропонується для аналізу та висновків.

Застосовуються два підходи до використання цього методу прогнозування: індивідуальні та групові оцінки. Індивідуальні оцінки полягають у тім, що кожний експерт дає незалежну оцінку у вигляді інтерв'ю або аналітичної записки. Групові оцінки базуються на колективній роботі експертів та одержанні сумарної оцінки від усієї групи експертів, яких залучено до прогнозної оцінки конкретних економічних процесів [8].

Метод «мозкової атаки» є різновидом методу групових експертних оцінок і полягає у творчій співпраці певної групи експертів-спеціалістів для розв'язання поставленого завдання способом проведення дискусії («мозкової атаки»). Учасники такої дискусії мають дотримуватися двох правил поведінки:

1) не допускати критики та негативних коментарів щодо міркувань опонентів;

2) не заперечувати нової ідеї, якою б абсурдною з погляду можливої її практичної реалізації вона не видавалася [9].

Метод морфологічного аналізу ґрунтується на використанні комбінаторики, тобто дослідженні всіх можливих варіантів, виходячи із закономірностей побудови (морфології) об'єкта прогнозування, що вивчається та аналізується. Прогнозна оцінка розвитку підприємства (організації) здійснюється комбінуванням можливих варіантів розвитку об'єкта.
Метод побудови «дерева цілей» застосовується в прогнозуванні з метою поділу основних завдань на підзавдання і створення системи «виважених» за експертними оцінками зв'язків. Для відбору чинників до прогностичної моделі та побудови системи зв'язків широко використовуються матриці взаємовпливу і теорія графів.

Специфічним методом прогнозування є метод інформаційного моделювання. Він базується на тім, що характерні особливості масових потоків інформації створюють умови для прогнозування розвитку конкретних об'єктів на підставі таких джерел інформації, які містять необхідні, логічно впорядковані документи в певній послідовності.

Одним з типових способів прогнозування є метод оптимізації рядів параметрів конкретних об'єктів на засаді аналізу максимально можливої кількості чинників, що зв'язані з виробництвом і фінансово-економічними показниками та враховують міру їхньої взаємодії [12].

Можливі й інші методи прогнозування розвитку підприємств та організацій. У групі фактографічних методів можна назвати наприклад, випереджаючі методи, до яких, зокрема, належать методи патентної експертизи. У підгрупі статистичних можливі ще й такі методи прогнозування, як методи інтерполяції, кривих зростання та огинаючих кривих, а в підгрупі аналітичних – методи аналогій, формування сценаріїв тощо [9].

Методологічні основи планування. Найважливішою функцією управління підприємством є планування його діяльності. Планування є, власне, процесом визначення цілей, що їх підприємство передбачає досягти за певний період, а також способів досягнення таких цілей.

Планування об'єднує структурні підрозділи підприємства спільною метою, надає всім процесам однонаправленості і скоординованості, що дає змогу найбільш повно й ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно та своєчасно вирішувати різноманітні завдання управління.
За нових умов господарювання й переходу до ринкового регулювання підприємство самостійно здійснює весь комплекс планової роботи. Надання самостійності підприємству означає не тільки відмову від повної регламентації «зверху» всієї його діяльності і надання підприємству широких прав щодо визначення та реалізації виробничої програми, шляхів розвитку виробництва, мотивації праці, а й усвідомлення важливості безперервного вивчення ринку та готовності нести відповідальність за кінцеві результати господарювання. Усе це має відбитися в планах діяльності підприємства. Відкрита система підприємства як його нова якість за ринкових умов і пряма залежність від взаємодії попиту та пропонування зумовлюють необхідність створення системи планування та управління підприємством, здатної швидко й ефективно реагувати на ринкові потреби [12].

Поряд із загальними принципами управління та планування (оскільки останнє є функцією першого) існують і специфічні принципи планування, а саме: цільова спрямованість (цілепокладання), системність, безперервність, збалансованість, оптимальність використання ресурсів, адекватність об'єкта та предмета планування.

Найважливішим принципом планування є вибір та обґрунтування цілей (цілепокладання), кінцевої мети, результатів діяльності підприємства. Чітко визначені кінцеві цілі є вихідним пунктом планування. Беручи загалом, виокремлюють п'ять основних цілей (або груп цілей) підприємства:
господарсько-економічну, зумовлену вимогами забезпечення високої ефективності виробничої системи, випуску суспільне необхідної конкретної продукції; виробничо-технологічну, що відображає основне функціональне призначення підприємства – випуск певної продукції належної якості;
науково-технічну, тобто постійне прискорення науково-технічного прогресу, що матеріалізується в постійному поліпшенні продукції та оновленні технічної бази виробництва; соціальну – якомога більш повне забезпечення матеріальних і духовних потреб працівників підприємства; екологічну – забезпечення вимоги відтворюваності ресурсів та виготовлення екологічно безпечної (чистої) продукції [10].

Ефективність і реальність планів значною мірою залежить від ступеня реалізації принципу системності. Цей принцип передбачає, щоб планування охоплювало всі сфери діяльності підприємства, усі тенденції, зміни та зворотні зв'язки в його системі. Системний підхід треба використовувати для обґрунтування й розв'язування планових завдань на будь-якому рівні управління. За допомогою системного аналізу можна відповісти на такі важливі питання, як: визначення цілей та їхньої субординації, можливість знайдення альтернативних шляхів та способів досягнення цілей, що різняться за складністю, термінами реалізації, соціальними наслідками тощо.

Важливою проблемою та вагомою передумовою реалістичності планування є забезпечення його безперервності. Принцип безперервності означає:

- підтримування безперервної планової перспективи, формування й періодичну зміну горизонту планування, що залежить від загальних соціально-політичних та економічних передумов, темпів науково-технічного прогресу в галузі, тривалості впливу управлінських рішень, вірогідності передбачення майбутнього;

- взаємопогодження довго-, середньо- та короткострокових планів;

- своєчасне коригування перспективних і поточних планів, виходячи із одержаних сигналів щодо зовнішніх (регіон, економіка в цілому) та внутрішніх (усередині самого підприємства) змін умов господарювання.
Однією із найважливіших вимог до планових рішень є забезпечення оптимальності використання застосовуваних ресурсів. Використання ресурсів підприємства має орієнтуватись на потреби, умови та кон'юнктуру ринку, інтенсифікацію виробництва, запровадження досягнень науково-технічного прогресу, максимально повну реалізацію наявних резервів як суто виробничих, так і організаційних тощо.

Важливою якісною характеристикою плану є його збалансованість, тобто необхідна та достатня кількісна відповідність між взаємозв'язаними розділами й показниками плану. Збалансованість — це визначальна умова обґрунтованості планів, реальності їхнього виконання. Головним її проявом є відповідність між потребами в ресурсах та наявністю таких. За ринкових умов, коли постійно змінюється зовнішнє й внутрішнє середовище діяльності підприємства, украй важливо створити передумови для адекватної динамічної збалансованості та мобільності виробництва. Навіть ідеально збалансований за його складання план не гарантує, що в процесі виконання не виникне диспропорцій під впливом різноманітних чинників. Принцип збалансованості потребує також планування ресурсного забезпечення можливості швидкої та адекватної реакції на зміни в умовах господарювання [8].

Принцип адекватності системи планування щодо об'єкта та умов його діяльності виходить із того, що, оскільки ринкове середовище зумовлює постійну зміну номенклатури продукції підприємства, його виробничої та організаційної структури, технологій і факторів виробництва, остільки методи планування, показники та розділи планів, організація самого процесу їхньої розробки підлягають постійному перегляду, а за необхідності – застосуванню поліпшених або принципово нових методів та процедур планування [10].
Залежно від тривалості планового періоду планування поділяється на перспективне й поточне. Перспективне планування на підприємстві охоплює довгострокове (стратегічне) і середньострокове. Залежно від горизонту планування перспективний план розробляється із різним ступенем деталізації [8].
Довгостроковий план виражає переважно стратегію розвитку підприємства, у ньому використано рішення, що стосуються сфер діяльності та вибору її напрямків. Він має більш концептуальний характер, а необхідний цифровий матеріал використовується лише для обґрунтування названих рішень. Найважливішими складовими середньострокового плану є детальна хронологізація проектів, повна номенклатура продукції, що виготовляється, конкретніші інвестиційні та фінансові показники.

Середньостроковий план — це, власне, деталізований стратегічний план на перші роки діяльності підприємства. Межа між довгостроковим і середньостроковим планами є дуже умовною і неоднозначною.

Тривалість планового періоду залежить від ступеня визначеності умов діяльності підприємства, його галузевої належності, загальної економічної ситуації в країні, вірогідності первинної інформації, якості її аналітичної обробки тощо.

Поточне планування полягає в розробці планів на всіх рівнях управління підприємством та за всіма напрямками його діяльності на більш короткі періоди (квартал, місяць). Різновидом поточного планування є оперативно-календарне планування, тобто календарне погодження виробничого процесу між структурними підрозділами з урахуванням послідовності та параметрів технологічного процесу [9].

Методи планування на підприємстві. Планування діяльності підприємства здійснюється за допомогою різних методів. Вибираючи ці методи, необхідно виходити з певних вимог до них.

Методи планування мають: по-перше, бути адекватними зовнішнім умовам господарювання, особливостям різних етапів процесу становлення та розвитку ринкових відносин; по-друге, якнайповніше враховувати профіль діяльності об'єкта планування та різноманітні засоби досягнення основної підприємницької мети – збільшення прибутку; по-третє, відповідати видовим ознакам плану, що розробляється [12].

Класифікацію найвідоміших методів планування діяльністю наведено в табл. 1.3.

Таблиця 1.3 – Класифікація методів планування діяльності [12, с. 351]

Класифікаційні ознаки	Методи планування
Вихідна позиція для розробки плану	1. Ресурсний (за можливостями) 2. Цільовий (за потребами)
Принципи визначення планових показників	1. Екстраполяційний 2. Інтерполяційний
Спосіб розрахунку планових показників	1. Експериментально-статистичний (середніх показників) 2. Факторний 3. Нормативний
Узгодженість ресурсів та потреб	1. Балансовий 2. Матричний
Варіантність планів	1. Одноваріантний (інтуїтивний) 2. Поліваріантний 3. Економіко-математичної оптимізації
Спосіб виконання розрахункових операцій	1. Ручний 2. Механізований 3. Автоматизований
Форма подання планових показників	1. Табличний 2. Лінійно-графічний 3. Логіко-структурний (сітьовий)

Ресурсний метод планування, виділений за ознакою «Вихідна позиція для розробки плану», із урахуванням ринкових умов господарювання та наявних ресурсів може застосовуватись за монопольного становища підприємства або за слабкої конкуренції. З посиленням конкурентної боротьби вихідною позицією, початковим моментом планування стають потреби ринку, попит на продукцію (послуги). Підприємство самостійно виконує цілепокладання, визначає мету (цілі) діяльності і для її (їх) досягнення формує відповідні плани.
Залежно від позиції підприємства на ринку застосовуються й різні принципи визначення кінцевого та проміжних значень планових показників. За монопольного становища, браку загрози з боку конкурентів підприємство може сподіватися, що розвиток у майбутньому відбуватиметься зі збереженням тих самих тенденцій. Відтак проміжні та кінцеві (на кінець планового періоду) значення планових показників визначають методом екстраполяції – на підставі динаміки цих показників у минулому, припускаючи, що темпи і пропорції, досягнуті на момент розробки плану, буде збережено в майбутньому.

Принципово протилежним є інтерполятивний метод, за яким підприємство встановлює ціль для досягнення її в майбутньому і на цій підставі визначає тривалість планового періоду та проміжні планові показники. Тобто на протилежність поступальному рухові за екстраполяції інтерполятивний метод передбачає зворотний рух – від встановленої мети та відповідного кінцевого значення планових показників до обчислення проміжних їхніх величин [8].

Для визначення ступеня обґрунтованості показників важливим є виокремлення методів планування за способом розрахунку планових завдань.
Дослідно-статистичний (середніх показників) метод передбачає для встановлення планових показників використання фактичних статистичних даних за попередні роки, середніх величин. Більш обґрунтованим є факторний метод планування, згідно з яким планові значення показників визначають на підставі розрахунків впливу найважливіших чинників, що обумовлюють зміни цих показників. Факторні розрахунки (за окремими факторами) застосовуються передовсім за планування ефективності виробництва (визначення можливих темпів зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції тощо).

Найбільш точним є нормативний метод планування, суть якого полягає в тім, що планові показники розраховуються на підставі прогресивних норм використання ресурсів із врахуванням їхніх змін в результаті впровадження організаційно-технічних заходів у плановому періоді. Зрозуміло, що застосування цього методу на підприємстві потребує створення відповідної нормативної бази [12].

Ув'язування потреб із необхідними ресурсами для їхнього задоволення найліпше забезпечується за допомогою балансового методу. Його суть полягає в розробці спеціальних таблиць-балансів, в одній частині яких із різним ступенем деталізації показують всі напрямки витрачання ресурсів згідно з потребами, а в другій – джерела надходження цих ресурсів. Під час опрацювання балансу треба домогтися рівності між цими двома його частинами. Баланси на підприємстві розробляються для різних видів ресурсів. Матричний метод планування полягає в побудові моделей взаємозв'язків між виробничими підрозділами та показниками [8].

За сучасних умов господарювання на підприємствах треба розробляти не один, а кілька варіантів плану. Показники окремих розділів (найбільш важливих) мають бути оптимізовані за допомогою економіко-математичного моделювання.
На зміну традиційному ручному методу планування із застосуванням найпростіших обчислювальних засобів прийшли сучасніші – механізовані й автоматизовані з використанням настільних електронних обчислювачів, персональних комп'ютерів та складних електронно-обчислювальних машин (комплексів)[12].

Можна зробити висновок що правильне та чітке прогнозування та планування мають велике значення для досягнення цілей підприємства, виконання стратегії в цілому. Тому підприємствам слід ретельніше ставитися до ознайомлення, вивчення та використання існуючих методів.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТА ВИЗНАЧЕННЯ ПРОБЛЕМ І ПЕРСПЕКТИВ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА МОРСЬКОГО ТРАНСПОРТУ

2.1. Аналіз стану і шляхів розвитку морського транспортного комплексу України

З отриманням незалежності Україна успадкувала морське узбережжя протяжністю більше півтори тисяч кілометрів, 11 суднобудівних заводів – біля 30% потужностей по виробництву кораблів минулого СРСР. Більшість цих підприємств відносились до воєнно-промислового комплексу (ВПК) [13].

Ще у грудні 1991 року Україна володіла міцною суднобудівною базою. А у сфері воєнного суднобудуванні мала відмінно розвинутий науково-технічний комплекс, згідно свого потенціалу не сильно поступалась російському. Внесок воєнних кораблебудівників у ВПК СРСР був дуже значним – державних замовлень на $4 млрд. щорічно. Окрім цього, цивільне суднобудування випускало щорічно сотні плавзасобів різноманітного тоннажу [14].

Сьогодні морський флот перебуває у критичному стані. У складі 3-х морських пароплавств фактично налічується 81 морське транспортне судно загальним дедвейтом 590 тис. т (станом на 1991 р. налічувалося 375 морських магістральних торговельних суден дедвейтом 5,3 млн. т). За фактичної втрати флоту в Україні зареєстровано 156 судноплавних компаній, що мають лише по кілька суден. Вони, звичайно, економічно слабкі та неконкурентоспроможні. В Україні не існує єдиного центру, що координував би фрахтування власного та іноземного флоту для експортно-імпортних перевезень [15].

Отже, зараз у галузі спостерігається спад обсягів перевезень вантажів водним транспортом, про що свідчать дані Державного Комітету Статистики України з 1990 по 2006 рр. Доказом цього може слугувати таблиця 2.1, яка містить в собі ці дані.

Таблиця 2.1 – Перевезення вантажів водним транспортом 1990 – 2006 рр. [16]

Рік	Водний транспорт, тис. тон
Рік	морський	річковий
1990	53253,3	65728,1
1991	44002,2	60165,1
1992	33944,1	40758,2
1993	28822,0	25439,5
1994	25635,4	19881,0
1995	20797,8	12844,6
1996	14214,2	7740,3
1997	10407,4	8567,0
1998	8775,7	9045,3
1999	6478,1	8105,2
2000	6316,3	8349,8
2001	8231,6	6969,8
2002	8785,7	7608,3
2003	8851,4	9974,9
2004	8793,6	11858,5
2005	8575,2	12868,6
2006	8664,9	14297,1

Виходячи з вище наведених даних, можна відмітити, що перевезення морським та річковим транспортом істотно почали зменшуватися починаючи з 1991 року. Найкритичніший стан спостерігався у 1999 та 2000 роках. З 2001 по 2006 рр. тенденція перевезень водним транспортом спостерігалась майже на одному рівні.

Розглянемо стан вантажних перевезень у 2007 року: кількість вантажних перевезень та вантажооборот у табл. 2.2.

Таблиця 2.2 – Вантажні перевезення у 2007 році [17]

	Перевезено (відправлено) вантажів		Вантажооборот
	тис. т за 2007 р.	у % до 2006 р.	тис. ткм. за 2007 р.	у % до 2006 р.
Всіма видами транспорту	774,2	100,7	523448,4	89,1
у тому числі:
водним	246,3	118,4	473491,4	87,5

У січні 2008 року перевезення вантажів водним транспортом в Україні, згідно даних Укрстату, склали 895 тис. т. (- 27,8 % до показника січня 2007 року).

Річкові перевезення у січні впали на 44,8 % і склали 405,5 тис. т.

Морські перевезення скоротилися на 3 % і склали 489,5 тис. т.

Зниження перевезень у міжнародному сполученні склало 16,5 % (до 761, 4 тис. т.), у внутрішньому сполученні – 59,2 % (до 133,6 тис. т.) [18].

Середній вік суден торгівельного флоту, які залишились, 29,8 років [14]. Доля їх участі у зовнішньо-торгівельних рейдах України приблизно 7 %. З 1992 по 2003 рік 11 верфей 8 підприємств спустили на воду 237 плаводиниць вартістю $1,5 млрд. Обсяг вітчизняного замовлення за той самий період – 30 одиниць ($75 млн.). У 2003 році, найбільш вдалому за всі роки вільного плавання українських суден, реалізація готової продукції у суднобудівників склала трішки більше $300 млн. При цьому спільні збитки галузі – $16 млн. [18]. У 2005 році було списано 26 суден вантажопідйомністю 1,1 млн. dwt, а у 2006 році лише за перші 4 місяця – 23 судна вантажопідйомністю 0,89 млн. dwt. [14].

На жаль, виробниче зростання тут, яке спостерігалося в останні роки, не зробило профільну діяльність верфей прибутковою. Більш половини підприємств має борги. Гордість України «Чорноморський суднобудівний завод» (ЧСЗ) закінчив рік зі збитком 20,475 млн. гривень. Негативне сальдо балансу галузі складається з недостатньої завантаженості обладнання (30 %), виконання нерентабельних контрактів (38 %), зносу виробничих фондів (20%).

Сумарні оборотні кошти підприємств, які балансують у відмітки $150 млн., з яких, згідно закону про підтримку суднобудівної галузі, дозволено залишати заводам тільки 30 %, робить проблематичним розвиток цього сегменту економіки держави. Трудомісткість однієї тони металу у світовому суднобудуванні приблизно 25 нормогодин, на українських верфях більше ніж 100 нормогодин. Кінцеві ціни виробленого тоннажу перевищують рівень цін для подібних плавзасобів за кордоном на 20 %. Замовлення українським суднобудівникам зараз – це, в основному, будівництво корпусів кораблів, примітивних барж і контейнеровозів, а не поставки повнокомплектних суден [19].

Поглянемо на рис. 2.1, де зображена динаміка реалізації одиниць суден в Україні з 1997 по 2005 р.:

Рисунок 2.1 – Динаміка реалізації одиниць суден в Україні

у 1997-2005 рр. [13, с. 28]

та рис. 2.2, де зображена динаміка реалізації продукції суднобудування в Україні з 1997 по 2005 р.:

Рисунок 2.2 – Динаміка реалізації продукції суднобудування в Україні у 1997-2005 рр. [13, с. 28]

Сьогодні держава не в змозі фінансувати суднобудівну галузь. ЇЇ задача – привабити іноземного інвестора [19].

У пошуках виходу із кризи суднобудівники задіяли лобістські ресурси. У 1997 році з’явилась асоціація «Укрсудпром» – для координування дій учасників галузі, а також поширення своїх інтересів у державних органах. Декілька років потому лобістські зусилля асоціації принесли результати: парламент прийняв Закони «Про заходи щодо державної підтримки суднобудівної галузі України» і «Про спеціальну економічну зону «Миколаїв»».

Вітчизняні верфі були звільнені від сплати земельного податку, імпортного мита та ПДВ на ввіз комплектуючих. Питома вага цих податків у собівартості суден досягає 60 %. На протязі дії пільг (з 2000 по 2004 рік) суднобудівники не тільки погасили борги, але й зуміли підняти виробництво у 2,5 рази, а обсяги реалізованої продукції – у 3,5 рази – до 1,837 млрд. гривень. У період відродження галузі і здійснилась приватизація декількох заводів, у тому числі Чорноморського суднобудівного заводу і Херсонського суднобудівного заводу (ХСЗ). Першим іноземним інвестором в українському суднобудуванні стала голландська компанія Damen Shipyards, яка заплатила за 78 % акцій заводу «Океан» (Миколаїв) 26 млн. гривень.

Однак, у 2005 році пільги для українських кораблебудівників були анульовані. Єдина преференція, яку ще використовують суднобудівні і судноремонтні підприємства, – знижка на сплату земельного податку. До кінця 2006 року – 50 %, у 2007 році – 25 %, а з початку 2008 року буде потрібно сплачувати по повній ставці.

Одна з гостріших проблем галузі – це об’єднання інтересів. В першу чергу це відноситься до суднобудівників і судновласників. Очевидь, проблеми суднобудування у нашій державі перестали бути тільки економічними та політичними, але й отримали ще й філософській відтінок: серед учасників ринку немає взаємодії, кожен сам за себе. В результаті на фоні світового буму у суднобудуванні Україна ледве виживає, маючи великий потенціал для розвитку [20].

Морегосподарський комплекс – це об’єднання підприємств і організацій, розташованих на морському узбережжі країни, господарська діяльність яких пов’язана з використанням ресурсів моря.

Найважливішим елементом морегосподарського комплексу є морські порти, на яких замикається діяльність практично усіх інших підприємств і організацій, які відносяться до комплексу: судноремонтні заводи, припортові залізничні станції, національні судноплавні компанії, контролюючі органи та ін. [21].

У цій системі розглядались, в основному, двосторонні зв’язки: портово-промислові комплекси, флот / порти, порти / припортові залізничні станції, флот / судноремонтні заводи. Морегосподарський комплекс як складна господарська система, яка функціонує на морському узбережжі країни, практично не вивчалась.

Для ефективного розвитку морегосподарського комплексу необхідно кардинальне реформування системи управління ним на основі нових підходів, нових принципів.

Принципи координування розвитку і управління морегосподарським комплексом. Дослідження світового досвіду функціонування та розвитку морських транспортних систем і морегосподарських комплексів дозволяє сформулювати наступні принципи, на яких повинні здійснюватись координування та управління морегосподарським комплексом України:

Вищі органи влади України не повинні втручатися у господарську діяльність і питання розвитку підприємств і організацій море господарського комплексу.
Питаннями координування функціонування і розвитку підприємств та організацій морегосподарського комплексу повинні займатися адміністрація регіонів (областей) і органи управління міст та районів за допомогою створення спільних управлінь, до роботи в яких повинні заохочуватися представники найбільш великих підприємств морегосподарського комплексу.
Діяльність підприємств і організацій морегосподарського комплексу повинна здійснюватися на основі використання всіх форм власності. При цьому підприємства і організації, які ведуть комерційну діяльність на основі державної власності, не повинні мати яких-небудь переваг.
Підприємства і організації морегосподарського комплексу повинні мати широку господарську самостійність та відповідати перед органами влади тільки за виконання 3 показників: податкові платежі у центральний і місцевий бюджети, кількість робочих місць і виконання вимог екології.
У сфері відповідальності управлінь морегосподарського комплексу повинні знаходитися також питання виділення та використання прибережної землі (підготовка пропозицій для адміністрацій області або окремих прибережних міст і районів) під забудову, зони відпочинку, пляжі, контроль використання нерухомості, яка знаходиться у муніципальній власності, тобто на цих управліннях повинна лежати відповідальність за ефективне використання всієї берегової і морської економічної зон.
Прибережна земля і частини морської економічної зони не повинні продаватися, а тільки передаватися у тимчасове використання (до 50 років), і у випадку їх використання не за призначенням повертатися місцевим органам державного управління раніше узгодженого терміну.

Реалізація перелічених принципів може бути здійснена за допомогою виконання наступних організаційних заходів:

1)необхідно розробити закон України про морегосподарський комплекс країни, складовою частиною якого повинні бути законодавчі положення про портову діяльність. Портова діяльність – це тільки частина діяльності морегосподарського комплексу. Основна, але частина, яку не можна розглядати ізольовано від функціонування всього комплексу.

2) передати відповідальність за розвиток усіх видів діяльності у прибережній і морській економічної зонах єдиному органу управління. Основою створення такого органу можуть бути управління морегосподарського комплексу, які зараз функціонують при деяких обласних державних адміністраціях.

3) виключити втручання центральних органів державної влади у господарську діяльність підприємств і організацій морегосподарського комплексу шляхом внесення відповідних положень у вищезгаданий закон.

4) останнє стосується також послідовності передачі землі і частин морської економічної зони для господарської діяльності, виключивши їх із складу об’єктів, які належать до продажу.

Варто чітко визначити послідовність формування та розподілу податків, які надходять від підприємств і організацій морегосподарського комплексу. Цю послідовність повинні забезпечувати, у першу чергу, районні, а потім центральний бюджети [21].

Тому дуже важливою є взаємодія, співпраця усіх учасників морського комплексу. Тільки працюючи узгоджено вони можуть досягти результату.

Успіх на міжнародному ринку залежить і від маркетингових можливостей підприємства, включаючи використання елементарних маркетингових інструментів, розповсюджених у всьому світі (наприклад, веб-сайти). Більшість же українських верфей поки не мають достатнього досвіду у конкурентній боротьбі. Для затвердження на світовому ринку українським суднобудівникам необхідно підвищити ефективність роботи маркетингових служб, знайти шляхи зниження собівартості своєї продукції, розробити заходи з реорганізації та модернізації виробництва і створення таких законодавчих умов, які сприятимуть залученню іноземних замовників та інвестицій. На більшу увагу заслуговує вся система маркетингових досліджень: від аналізу факторів зовнішнього макросередовища та аналізу суднобудівельного ринку з боку як попиту (аналіз судновласників), так і пропозиції (аналіз виробників-конкурентів) до дослідження власних можливостей, сильних та слабких сторін.

Сьогодні не можна також забувати про фінансування поновлення технологічної структури суднобудівництва. Одна з наявних раніше в колишньому СРСР переваг – низька вартість робочої сили – вже практично зникла, будучи перекритою зростанням продуктивності дорожчої праці в інших країнах з розвиненим суднобудівництвом. Це означає, що за високої продуктивності праці ціна на одиницю продукції нижча. Суднобудівельні технології теж розвиваються, і суднобудівельні заводи повинні крокувати разом з прогресом, інакше їхня криза, обумовлена сьогодні відсутністю замовлень, завтра також триватиме. Але вже не через фінансові проблеми, а через відсутність нових технологій та сучасного обладнання. Аби подолати це, необхідно забезпечити технічну підтримку верфей, в першу чергу, за рахунок залучення іноземних та власних інвестицій [22].

Аналізуючи нинішній стан судноплавства в Україні, бачимо невтішне становище: позиції національних судноплавних компаній, як державних, так і приватних, послаблюються з кожним роком. З кожним роком падають обсяги перевезень, які здійснюються флотом під українським прапором, і надій на зміну ситуації на краще, на жаль, поки не видно.

Згідно статистичних даних більше 90 % вантажів із українських портів вивозиться іноземним тоннажем. І це не тільки тому, що Україна втратила багато флоту, але й тому, що загальна політика нашої держави, на превеликий жаль, не зорієнтована на підтримку національного перевізника.

Сьогодні найважливішим реальним інструментом допомоги українським судновласникам є надання нашим портам права на договірних началах надавати їм знижки по сплаті портових зборів та послуг. Але Міністерство транспорту заборонило і не дозволяє тепер надавати ці знижки.

У створених умовах наші судновласники опиняються у дуже невигідному становищі, наприклад, порівняно з конкурентами із Туреччини, які у своїй країні отримують великі знижки по зборам. Розрахуємо. Якщо судно дедвейтом у 3000 тон зайде у Херсон або Миколаїв за металом на Туреччину, воно повинно буде сплатити до $7000 зборів. Якщо це буде турецьке судно, то, коли воно прийде у свій порт, воно сплатить $1000 – 1500 зборів. Усього: $8000 – 8500. А українське судно у турецькому порту сплатить до $6000. Усього: $13000. Навіть якщо наше судно отримає 50 % знижку у своєму порту, то сума $9500 означає, що турецькі моряки отримають право на перевезення вантажу, маючи можливість знизити ставку фрахту. Тому й залишаються нашим судновласникам вантажі такі як металобрухт, який і судно пошкоджує, і великого доходу не приносить.

Звернімо увагу, що, наприклад, у російських портах повністю законодавчо вирішене питання підтримки суден під своїм прапором.

Не стимулюють розвиток судноплавства по Дніпру і додаткові збори за підняття мостів у Дніпропетровську, Кременчузі. Їх ввели незважаючи на те, що витрати на підняття мостів залізничники заклали у свої тарифи на перевезення вантажів у вагонах, а кожне судно за кожен прохід під мостом туди або назад сплачує по $500 таких зборів. Якщо ж судно не попало у розводку, то йому необхідно чекати і день, і два наступного підйому мосту. Але ж, наприклад, «трьохтисячник» за добу навіть на стоянці витрачає до 700 кг палива.

В Україні ще досі немає нормативних документів, які регулюють портові збори у річкових портах країни. У результаті, наприклад, приватних судновласників примушують сплачувати там збори, а АСК «Укррічфлот» у багатьох портах від них майже звільняють.

Постійно трапляються простої наших суден у українських портах із-за неповоротності митних і прикордонних служб. Зайшовши до порту, судно може від 12 до 20 годин простояти, очікуючи відкриття кордону, а при відході в очікуванні комісії по закриттю кордону – і того більше.

Порядок видачі судну сертифіката про мінімальний склад екіпажу також призводить до простоїв. Він на відміну від інших регістрових документів видається терміном усього на один рік. А це означає, що судно, яке попало на великий строк закордон, опиняється у дуже складному становищі, не маючи можливості подовжити такий сертифікат.

Варто відмітити, що Україна несе невиправдані втрати із-за надзвичайної бюрократизації питання оснащення суден. Наприклад, у наших портах, якщо судно хоче узяти на борт воду і продукти, то при закупівлі на суму більше $100 потрібно здійснювати таке громіздке митне оформлення, що більшість намагається обходитися без цього. І закуповують воду та продукти без усіляких проблем у портах Туреччини або інших сусідніх держав.

Українські судновласники і моряки не відчувають себе захищеними своєю державою на міжнародному ринку. Це яскраво показала практика арешту суден під українським прапором, яку ми спостерігали у останні роки. Інертність і байдужість нашої влади призводить до того, що судно залишається у складних ситуаціях за кордоном один на один зі своїми проблемами.

В українській державі ще немає розуміння, що національний флот потрібно підтримувати на різних рівнях. Потрібен механізм квотування перевезень зовнішньо-торгівельних вантажів, щоб якась їх частка (30 – 40 %) гарантовано відводилася для вітчизняного тоннажу. І тільки коли немає вільного флоту під українським прапором, ця доля йшла іноземним перевізникам.

Необхідні пільгові умови кредитування і оподаткування будівництва суден українських судновласників на українських суднобудівельних заводах.

Якщо ми поглянемо на транспортний флот під українським прапором, то побачимо, як правило, старі судна, на яких працюють люди більшою часткою майже пенсійного або пенсійного віку. Молодь віддає перевагу іноземним суднам, де більш висока оплата праці.

Якщо спільними зусиллями усіх зацікавлених сторін не змінити цю ситуацію, від українського торгівельного флоту скоро майже нічого не залишиться [23].

Регулювання ситуації на ринку морських та річкових перевезень відповідає інтересам національної економічної безпеки. В будь-якій морській державі суднобудівельна галузь є предметом опіки та підтримки уряду держави, оскільки ця промисловість забезпечує значний експортний потенціал, активну роботу великої кількості інших сфер економіки, в особливості чорної та кольорової металургії, машинобудування, електротехнічної і кабельної промисловості, електроніки тощо, не кажучи вже про її роль у забезпеченні функціонування морського та річкового транспорту, рибопромислового, прикордонного та військово-морського флотів та кількість створених робочих місць. Саме тому питання відродження вітчизняного суднобудування, як компонента морського комплексу, має бути питанням державним.

Окрім того, навіть за умови успішної діяльності на світовому ринку, розв’язати головну проблему українського суднобудування – забезпечення суднобудівельних заводів замовленнями виключно за рахунок зовнішніх поставок – є неможливим. Робота ж на вітчизняного споживача зберігає свою значимість і пріоритетність. У зв’язку з цим виключно великого значення у нинішній ситуації набуває підтримка з боку керівництва держави національних перевізників та забезпечення їх транспортними засобами, збудованими на вітчизняних підприємствах.

Практика світового суднобудування демонструє, що найкращими клієнтами для суднобудівельних заводів є вітчизняні замовники. Потреби українських судновласників у нових суднах достатньо великі (але не попит, оскільки попит є не лише потребою, але ще й має характеризуватися спроможність купити запропоновану продукцію; а це серед національних судновласників на сьогодні не є поширеним явищем). Навіть якби лише частина цих потреб була замовлена, і було б забезпечено фінансування, то багато українських заводів змогли б працювати у нормальному режимі.

Для розв’язання проблеми фінансування українським судновласникам необхідно забезпечити умови, які змогли б зацікавити їх розміщати замовлення на будівництво нових суден на вітчизняних заводах. З цією метою необхідно створити у судновласників зацікавленість у заміні неефективних та застарілих суден, забезпечити можливість одержання позикових коштів під заставу наявних суден, захистити судна, збудовані на вітчизняних заводах і ті, що ходять під національним прапором, створивши для них пільгові умови [22].

За десять попередніх років для Росії збудовано біля 80 суден дедвейтом до 3000 тон і для «Укррічфлоту» – 5 суден дедвейтом 3500 тон. Однак, ця кількість не є значною. У 2005 році почалось масове списання суден типу «Сормовський», «Волго-Балт», «Волго-Дон», а до 2010 року залишаться лише одиничні судна проектів, збудованих у 1980-х роках.

Таким чином, нестача тоннажу для використання на перевезеннях у басейнах Азовського, Чорного і Середземного морів почне щорічно зростати і може досягти до 2010 року 200 – 250 суден, якщо за цей період Україною та Росією не буде прийнята і реалізована програма заміни і поповнення флоту суден «річка-море».

Нажаль, в свій час схвалена урядом «Національна концепція стабілізації і розвитку морського транспорту України» у частині, яка відноситься до відродження морського флоту, так поки що і залишається втішною і концептуальною ідеєю.

Тому для вирішення цієї задачі у майбутньому потрібно, наприклад:

Розробити концептуальну програму створення морського флоту України.
Закласти правові основи державного регулювання зовнішньо-торгівельних контрактів, у тому числі і їх транспортні умови («СИФ» –експорт і «ФОБ» – імпорт).
Створити в Україні, бажано в Одесі, єдиний фрахтовий центр – фрахтову біржу.

Основними функціями фрахтової біржі повинні бути формування банку даних і системи інформаційного електронного обміну заяв на тоннаж та вантажі; котирування ставок на перевезення та тоннаж; оформлення угод на від фрахтування суден як на окремі рейси, так і на тайм-чартерні; котирування ставок і пропозицій по контейнерним перевезенням.

Зрозуміло, що задача створення національного морського флоту, його оновлення і поповнення може бути вирішена в Україні шляхом прийняття та реалізації конкретної державної програми будування флоту і його відповідного бюджетного фінансування.

Якщо розглядати програму-мінімум, тобто збудування хоча б 100 одиниць суден, то при будівельній вартості судна дедвейтом 5000 тон приблизно $6,5 млн. необхідно $650 – 700 млн. Очевидно, що українські судновласники не в змозі інвестувати такі кошти. На це необхідно політичне рішення керівників держави, трансформоване у бюджетне асигнування на перспективну програму будування суден для національного морського флоту. Тим паче, що у складі морського флоту України повинні бути і великовантажні і спеціалізовані судна для океанських направлень перевезень.

Варто також прийняти до уваги, що окупність подібних суден на перевезеннях у нашій країні забезпечується приблизно у 6 – 7 років, тобто повернення коштів державного кредитного фінансування програми побудови суден знаходиться у оптимальних межах, з фінансово-економічної точки зору. При цьому мова не йдеться про монопольну державну структуру суднохідних компаній. Флот, збудований згідно такої програми бюджетних асигнувань, може бути використан на умовах бербоут-чартера структурами як державних, так і приватних суднохідних українських компаній. Така практика використовувалася успішно у ряді країн, у тому числі і колишньому СРСР [24].

Держава вбачає такі основні аспекти своєї наступної роботи:

В Україні – в основному з урядовими структурами у напрямку створення умов для максимального використання потенціалу вітчизняної суднохідної індустрії, забезпечення замовленнями підприємств-членів і посилення конкурентоспроможності вітчизняних суднобудівників на світовому ринку.
За межами України – ініціативний пошук потенційних закордонних партнерів, зацікавлених у розміщенні замовлень на українських верфях, закупівлі нашого суднового комплектуючого обладнання або у співробітництві з нашими підприємствами шляхом презентації вітчизняних суднобудівників і судноремонтників на міжнародних виставках.

У першу чергу потрібно відновлення дії усіх положень Закону України «Про заходи по державній підтримці суднобудівної промисловості на Україні». У багатьох державах набагато зменшені митні збори на імпортоване суднове обладнання, а у деяких вони взагалі відмінені. Проблема у тому те, що державна підтримка суднобудування на Україні не передбачає прямих державних фінансових «вливань», і навіть заблокувала закон про державну підтримку української суднобудівельної промисловості. Хоча, згідно цього закону були створені умови, які надавали українському суднобудуванню і судноремонту можливість розвиватися і працювати.

По-друге – необхідно створити при Президенті України консультативно-координаційний орган – Морську колегію, яка займалась би розробкою направлень державної політики і Національної концепції розвитку морської індустрії в Україні.

Створення законодавчої бази для введення в практику системи лізингу (у першу чергу державного) і профінансованого з бюджету спеціального лізингового фонду, який повинен використовуватися для оновлення українського транспортного флоту.
Робота, спрямована на оновлення і модернізацію технологічної бази суднобудівельних підприємств. Зараз в Україні в середньому вартість будівлі суден на 15 – 20 % вище ніж вартість таких самих суден закордоном [25]. Проте судноремонтні підприємства України володіють значним виробничим потенціалом [26].

Зазначимо, що за для поліпшення транспортного обслуговування і розвитку транспортної системи України були розроблені «Програми розвитку морського і річного транспорту України до 2020 року» [25].

2.2. Характеристика ПП ВКФ «Елена» та техніко-економічні показники його діяльності

Приватне підприємство “Виробничо-комерційна фірма «ЕЛЕНА»” було створене 14 лютого 1992 року в місті Херсоні за адресою проспект Сенявина, будинок 3.

Майно компанії «Елена» складають основні фонди і оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в самостійному балансі підприємства. Джерелом формування майна і фінансових ресурсів підприємства є:

Грошові і матеріальні внески засновника;
Прибуток / доходи, отримані від реалізації продукції, а також від інших видів господарської діяльності;
Амортизаційні відрахування;
Доходи від цінних паперів;
Кредити банків та інших кредиторів;
Капітальні вкладення і дотації з бюджету;
Придбання майна іншого підприємства, організації;
Безоплатні або благодійні внески, пожертвування організацій, підприємств та громадян;
Iнші джерела, які не заборонені законодавчими актами України.

Статутний фонд підприємства є його власністю, створюється за рахунок коштів, вкладених засновником і складає 2 782 000,00 (два мільйони сімсот вісімдесят дві тисячі) гривень.

Прибуток підприємства утворюється з надходжень від господарської діяльності після покриття матеріальних і прирівнюваних до них витрат та витрат на оплату праці. З балансового прибутку підприємства сплачується проценти по кредитах банків та по облігаціях, а також вносяться передбачені законодавством України податки та інші платежі до бюджету [27].

Згідно Статуту приватного підприємства «Елена» від 27.07.2004 року та «Основного керівництва компанії по управлінню безпекою» від 07.11.2005 року Зараз загальна структура діяльності компанії має наступний вигляд (рис. 2.3) [27, 28]:

Рисунок 2.3 – Загальна структура діяльності ПП ВКФ «Елена»

Можна зробити висновок, що компанія «Елена» використовує лінійно-функціональну або змішану структуру управління організацією. Саме ця структура є найбільш поширеним підходом до побудови організації. Лінійно-функціональна структура ґрунтується на єдності розпорядження й кваліфікованому здійсненні функцій управління спеціальним апаратом фірми. До переваг цієї структури належать: компетентність, відповідність структури і стратегії, єдність принципу спеціалізації управління з принципом єдиного керівництва. Недоліки: недостатня гнучкість при вирішені завдань, ускладнена міжфункціональна координація діяльності при втіленні нових програм [8].

Спочатку своєї діяльності ВКФ «Елена» спеціалізувалася тільки на менеджменті суден типу ріка-море в районах Чорного та Середземного морів. У 1992 році компанія орендувала судно «Марія», а у 1998 році викупила його у попередніх власників. У 1993 році було придбано судно «Волго-Дон 4», у 1997 році – судно «Вега», яке було продане у березні 2006 року. Пізніше, а саме у 1999 році, компанія почала здійснювати сільськогосподарську діяльність, займатися птахівництвом та вирощуванням зернових культур. У цьому ж році керівництво відкриває невеликий магазин та починає оптово-роздрібну торгівлю; виробничо-комерційна фірма купує холодильне обладнання для власних потреб і отримання додаткових коштів від надання його в оренду. У 2001 році фірма «Елена» придбала вантажний транспорт – автомобіль-рефрижератор «Вольво» для здійснення автомобільних перевезень. У 2002 році вище керівництво приймає рішення придбати судно-рефрижератор «Аляска».

Згідно звітів компанії про основні показники діяльності підприємства середня кількість працівників склала: у 2004 році – 90 осіб, у 2005 році – 94 особи, у 2006 році – 78 осіб, у 2007 році – 82 особи [29].

Розглянемо більш детально структуру ВКФ «Елена», яка базується на наданні послуг морським транспортом. Вона включає Вище керівництво і підпорядкований йому персонал, судна з капітанами, які очолюють суднові служби, призначення, задачі і взаємодію берегового персоналу та суднових служб, обов’язки, повноваження та відповідальність. Вище керівництво представляє генеральний директор компанії. А до основного берегового персоналу відносяться: груповий механік; комерційний директор; офіцер охорони компанії; головний бухгалтер; начальник відділу кадрів; диспетчер; секретар [28].

Основним видом діяльності компанії «Елена» все ж таки є морські перевезення. Саме флот приносить найбільший дохід фірмі і найбільше сприяє її розвитку. Цей висновок можна зробити на підставі даних Розділу 2 Звітів про основні показники діяльності підприємства (табл. 2.3).

Для більш детального розгляду даних розрахуємо обсяг реалізованої продукції, робіт, послуг (без ПДВ) у відсотках, тобто питому вагу кожного виду економічної діяльності підприємства. Зробимо це наступним чином:

Pi = Q_i / Q_{сумарний} * 100, (2.1)

де Pi – це питома вага окремого виду економічної діяльності підприємства, %;

Q_i – це обсяг реалізованої продукції, робіт, послуг (без ПДВ) окремого виду економічної діяльності підприємства, тис. грн;

Q_{сумарний} – це сумарний обсяг реалізованої продукції, робіт, послуг (без ПДВ) за видами економічної діяльності підприємства, тис. грн.

Таблиця 2.3 – Розподіл обсягу реалізованої продукції (робіт, послуг) за видами економічної діяльності [29]

Рік	Види економічної діяльності	Код виду економічної діяльності за КВЕД		Обсяг реалізованої продукції, робіт, послуг (без ПДВ), тис. грн з одним десятковим знаком	Обсяг реалізованої продукції, робіт, послуг (без ПДВ), %
1	2	3		4	5
2004	Морський транспорт		61.10.2	7095,1	94,1
2004	Вантажний транспорт		60.24.1	65,1	0,9

Продовження табл. 2.3

1	2	3	4	5
	Торгівля	52.1	153,6	2,1
	Послуги по сільському господарству	01.4	203,5	2,7
	Оренда обладнання	71.3	19,1	0,2
	Сумарні значення показників за видами економічної діяльності	200	7536,5	100
2005	Морський транспорт	61.10.2	4856,6	91,9
	Вантажний транспорт	60.24.1	45,3	0,9
	Торгівля	52.1	250,9	4,7
	Послуги по сільському господарству (с/г)	01.4	118,7	2,2
	Оренда обладнання	71.3	17,8	0,3
	Сумарні значення показників за видами економічної діяльності	200	5289,3	100
2006	Морський транспорт	61.10.2	1313,4	74,0
	Вантажний транспорт	60.24.1	0	0
	Торгівля	52.1	321,8	18,1
	Послуги по с/г	01.4	129,0	7,3
	Оренда обладнання	71.3	11,5	0,6
	Сумарні значення показників за видами економічної діяльності	200	1775,7	100
2007	Морський транспорт	61.10.2	316,7	11,6
	Торгівля	52.11.0	178,1	6,5
	Послуги по с/г	01.4	51,7	1,9
	Оренда обладнання	71.34.0	21,7	0,8
	Оренда суден	71.22.1	2165,5	79,2
	Сумарні значення показників за видами економічної д-ті	200	2733,7	100

Для зручності розгляду наведених вище даних, у таблиці 2.3, проілюструємо рис. 2.4, де зобразимо сумарні значення обсягу реалізованої продукції, робіт, послуг (без ПДВ) у тис. грн. з 2004 по 2007рр.

Рисунок 2.4 – Сумарні значення обсягу реалізованої продукції, робіт, послуг (без ПДВ) з 2004 по 2007 рр., тис. грн.

Зобразимо розподіл обсягу реалізованої продукції (робіт, послуг) за видами економічної діяльності у відсотках у 2004 році на рис. 2.5.

Морський транспорт – 94,1 %
Вантажний транспорт – 0,9 %
Торгівля – 2,1 %
Послуги по сільському господарству (с/г) – 2,7 %
Оренда обладнання – 0,2 %

Рисунок 2.5 – Розподіл обсягу реалізованої продукції (робіт, послуг) за видами економічної діяльності у 2004 році, %

Зобразимо розподіл обсягу реалізованої продукції (робіт, послуг) за видами економічної діяльності у відсотках у 2005 році на рис. 2.6.

Морський транспорт – 91,9 %
Вантажний транспорт – 0,9 %
Торгівля – 4,7 %
Послуги по с/г – 2,2 %
Оренда обладнання – 0,3 %

Рисунок 2.6 – Розподіл обсягу реалізованої продукції (робіт, послуг) за видами економічної діяльності у 2005 році, %

Зобразимо розподіл обсягу реалізованої продукції (робіт, послуг) за видами економічної діяльності у відсотках у 2006 році на рис. 2.7.

Морський транспорт – 74,0 %
Вантажний транспорт – 0 %
Торгівля – 18,1 %
Послуги по с/г – 7,3 %
Оренда обладнання – 0,6 %

Рисунок 2.7 – Розподіл обсягу реалізованої продукції (робіт, послуг) за видами економічної діяльності у 2006 році, %

Зобразимо розподіл обсягу реалізованої продукції (робіт, послуг) за видами економічної діяльності у відсотках у 2007 році на рис. 2.8.

Морський транспорт – 11,6 %
Торгівля – 6,5 %
Послуги по с/г – 1,9 %
Оренда обладнання – 0,8 %
Оренда суден – 79,2 %

Рисунок 2.8 – Розподіл обсягу реалізованої продукції (робіт, послуг) за видами економічної діяльності у 2007 році, %

Незважаючи на те, що у 2006 році частка надання послуг морським транспортом зменшилася, головною економічною діяльністю фірми залишаються морські перевезення. Розглянемо більш детально обсяг реалізованих послуг морським транспортом (рис. 2.9):

Рисунок 2.9 – Обсяг реалізованих послуг морським транспортом

(без ПДВ) 2004-2007 рр., %

Розглянувши більш детально рис. 2.9, можна побачити, що весь обсяг реалізованої продукції, робіт, послуг залежить значною мірою від обсягу реалізованих послуг морським транспортом. Якщо падає рівень надання послуг морським транспортом, то знижуються істотно сумарний показник обсягу реалізованої продукції, робіт, послуг (без ПДВ) за видами економічної діяльності в цілому по підприємству «Елена».

Але не можна взагалі не зважати на те, що на підприємстві збільшується з кожним роком обсяг торгівельної та сільсько-господарчої діяльності, бо це приносить підприємству додаткові кошти, хоча і не дуже значні порівняно з доходом від морських перевезень.

Поглянемо на рис. 2.10, де надані дані про чистий прибуток ПП ВКФ «Елена» з 2003 до 2007 рр.:

Рисунок 2.10 – Чистий прибуток «Елена» 2003-2007 рр., тис. грн. [29]

А також зробимо діагностику підприємства за 2005 та 2006 рр. за допомогою фінансових коефіцієнтів. Основними фінансовими коефіцієнтами є такі [30]:

Коефіцієнт зміни валового продажу (К_звп):

(Виручка за поточний рік – Виручка за попередній рік) / Виручка за (2.2) попередній рік

Коефіцієнт валового доходу зображує, яку долю валовий дохід займає у виручці підприємства (К_вд):

Валовий дохід / Виручка від реалізації (2.3)

Коефіцієнт операційного прибутку зображує ефективність основної (операційної) діяльності підприємства поза зв’язком з фінансовими операціями і нормами фіскального регулювання, які прийняті у країні (К_оп):

Прибуток до відсоткових платежів і оподаткування / Виручка від р-ції (2.4)

Коефіцієнт чистого прибутку є остаточною характеристикою прибутковості основної діяльності підприємства за період часу (К_чп):

Чистий прибуток / Виручка від реалізації (2.5)

Коефіцієнт виробничої собівартості реалізованої продукції (К_всрп):

Собівартість реалізованої продукції / Виручка від реалізації (2.6)

Коефіцієнт поточної ліквідності («коефіцієнт покриття») (К_пл):

Поточні активи / Поточні зобов’язання (2.7)

Рентабельність обігового капіталу ілюструє здатність компанії отримувати прибуток від здійснення основної діяльності, тобто своїх звичних господарських операцій (ρ_ок):

Операційний прибуток / ((Обіг. кошти на початок періоду + Оборот. (2.8) кошти на кінець періоду) / 2)

Рентабельність власного капіталу характеризує ефективність використання тільки власних джерел фінансування підприємства (ρ_вк):

2 * Чистий прибуток / (Власн. капітал на початок року + Власн. кап. (2.9) на кінець року)

Розрахунок показників підприємства згідно даних Звіту про фінансові результати та Балансу підприємства «Елена» за 2005 та 2006 рр. (табл. 2.4) [29].

Таблиця 2.4 – Показники підприємства «Елена» 2005-2006 рр.

№	Коефіцієнт	2005 р.	2006 р.	Нормативні показники
1.	К_звп	-29,7 %	-65,2 %	> 0
2.	К_вд	56,2 %	17,7 %	> 0
3.	К_оп	19,3 %	-64,8 %	> 0
4.	К_чп	19,4 %	6,5 %	> 0
5.	К_всрп	42,2 %	112,4 %	К_вд + К_всрп = 100 %
6.	К_пл	11,7	21,8	> 2
7.	ρ_ок	14,9 %;	-17,3 %	> 0
8.	ρ_вк	8,4 %.	1,0 %	> 0

Після проведених розрахунків, можна чітко побачити суттєве відхилення від норми майже всіх показників підприємства у 2006 році та їх погіршення порівняно з 2005 роком. На ВКФ «Елена» у 2006 році збитки від операційної діяльності склали – 1207,6 тис. грн, собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) була значно більше ніж виручка від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).

Що ж спричинило таке зниження обсягу надання послуг морським транспортом та в наслідок обсягу реалізованої продукції, робіт, послуг і чистого прибутку та всіх показників діяльності підприємства, в цілому? Перебуваючи на практиці на ВКФ «Елена» мені вдалося отримати відповідь на моє запитання та переконатися у тому, що мої припущення і розрахунки, які наведені були вище, є достовірними і коректними.

Найважливішими елементами організаційного механізму системи менеджменту на підприємстві є: мета, принципи, функції, методи, кадри, техніка і технологія, інформація, організаційна структура управління та ін. Якщо в цій системі якийсь елемент виявиться малоефективним, то вплив недосконалості цього елемента буде відчувати вся система управління і, відповідно, вона буде менш результативною [8].

Починаючи з кінця 2005 року і до початку 2007 року вище керівництво компанії, у особі генерального директора, було відсутнє, яке безпосередньо координувало надання послуг морським транспортом.

Керівництво – це здатність спрямувати ентузіазм підлеглих на досягнення поставленої мети. Без керівництва будь-яка організація є не що інше, як натовп людей і машин. Дієвість керівництва виявляється в спроможності переконувати інших знаходити ефективні рішення поставлених завдань. Це певний людський фактор, що об’єднує трудовий колектив у єдине ціле й мотивує його до досягнення поточної і довгострокової мети.

Відповідно керівник – це особа, яка спрямовує інших людей і керує ними в їхній спільній діяльності, спрямованій на досягнення поставленої мети.

Головним елементом усієї системи управління підприємства є персонал [8].

Загалом зміст діяльності керівника та його рольові функції можна зобразити наступним чином на рис. 2.11:

адміністра-тора, організатора, фахівця-вихователя, суспільного діяча, підприємця, дипломата тощо,

плану-вання, органі-зації, корди-нації, контролю, стимулю-вання,

Управлін-ських рішень

виконує виступає приймає та

мету органі-зації

Керівник

Вик функції в ролі організовує ви- щоб

конання досягти

Рисунок 2.11 – Діяльність керівника та його рольові функції

з управління організацією [8, с. 229]

Рис. 2.11 є доказом наскільки важливою є роль керівництва у прийнятті стратегічно важливих рішень для розвитку підприємства.

Саме у 2006 році почалися важкі часи для підприємства «Елена»: у березні було продане судно «Вега», морські перевезення поступово почали зменшуватися поки не припинились взагалі – судна стали на відстій та плановий ремонт, компанія втрачає кваліфіковані кадри. Окрім того, має місце негативний вплив зовнішніх факторів: значне зростання ціни на паливо та зріст витрат на сплату дисбусментськіх рахунків у портах, недостатня кількість вантажу на ринку перевезень та отриманих пропозицій на фрахт суден відповідно.

На початку 2007 року вище керівництво виробничо-комерційної фірми «Елена» повернулося на підприємство та в першу чергу здійснило наступні заходи за для виходу з кризового становища та збільшення чистого прибутку: підбір нових кваліфікованих кадрів, відновлення морських перевезень та надання частини флоту компанії у бербоут-чартер, а саме судна «Волго-Дон 4» та «Марія».

Розглянемо деякі умови транспортних операцій Приватного підприємства “Виробничо-комерційна фірма «Елена»”. Транспортні операції дана компанія, головним чином, здійснює за допомогою власного флоту: раніше 4-х, а зараз – 3-х суден. Поглянемо на загальні характеристики суден, які знаходяться або знаходилися у власності компанії (табл. 2.5):

Таблиця 2.5 – Загальні характеристики суден підприємства «Елена»

Назва судна

Рік

будови

Екі-паж, осіб

Вантажо-підйом-ність, т

Прапор

Валова місткість / чиста місткість

Дедвейт, т

Довжина/ ширина/ осадка, м

Трюми/ люки

Тип

«Волго-Дон 4»

1961

3200

Україна

2886/ 918

3983

101,38/ 16,5/ 3,76

2/4

Волго-Дон

«Вега»

1965

3150

Україна

2406/ 824

3000

107,35/ 13,0/ 3,65

Волго-Балт

«Аляска»

1983

1400

Україна

1618/ 538

1509

78,68/ 11,6/ 3,35

4/8

СТК

«Марія»

1984

2904

Україна

2470/ 967

2970

102,4/ 14,8/ 3,26

Орель

Судно «Волго-Дон 4» та судно «Вега» були реконструйовані, у 1991 і 2002 році відповідно, згідно сертифікату «2SS». Це означає, що корпус суден відповідає або оновлен до такого технічного стану, яке є нормальним для суден після 15 років експлуатації.

8 березня 2006 року судно «Вега» було продане – його ремонт і подальше використання було не вигідним для судновласника. Саме тому, далі у роботі транспортні операції, які були здійснені цим судном розглядатися детально не будуть. Будуть використані дані морських перевезень, які здійснювалися останнім часом за допомогою суден «Волго-Дон 4», «Аляска» та «Марія».

Послуги, які надає «Елена» можна віднести до трампового судноплавства.

Трамповими називаються судна, які здійснюють нерегулярні рейси, без чіткого розкладу, і направляються судновласниками туди, де з боку фрахтувальників є попит на тоннаж. Трампові судна даного підприємства транспортують, в основному, масові вантажі: деревину, вугілля, зерно та інші вантажі, що перевозяться навалом. Більшість трампових суден універсальні і можуть транспортувати і генеральні вантажі – упаковані та не упаковані товарно-штучні вантажі (обладнання, хімікати, апаратуру, металовироби).

Багатовікова практика торгового мореплавства привела до створення типових договорів перевезення, які називаються проформами чартерів. На основі проформ чартерів, що розробляються перевізниками, або спеціалізованими організаціями, укладаються чартери на перевезення конкретних вантажів у певних напрямках. ВКФ «Елена» у торговому мореплаванні застосовує такі види фрахтування судна:

Фрахтування на послідовні рейси використовуються під час перевезень великої кількості однорідного вантажу в одному і тому ж напрямку кількома послідовними рейсами (саме такий вид фрахтування був найбільше вигідним для підприємства при наданні послуг судном «Аляска»);
Фрахтування за генеральним контрактом, за яким судновласник забов’язується протягом конкретного періоду часу перевезти певну кількість товару;
Фрахтування на умовах бербоут-чартеру – це оренда судна без екіпажу; фрахтувальник бере на себе усі витрати на його використання і виплачує орендну плату судновласнику (починаючи з лютого 2007 року «Елена» надає в оренду судна «Марія» та «Волго-Дон 4» на цих умовах).

В Україні фрахтування судна здійснюється, переважно, на основі угоди між продавцем та покупцем на умовах «ФОБ» (“Free on board” – FOB). Тобто продавець несе усі витрати по вантажам до моменту фактичного перетину товаром борту судна, витрати по вкладанню або штивці вантажу у приміщеннях судна відноситься на рахунок покупця. Ця умова передбачає передачу вантажу у порту відвантаження перевізнику, договір з яким заключає покупець [31].

Грошова сума, що виплачується фрахтувальником фрахтівникові за перевезення вантажу трамповим судном, визначається розміром фрахтової ставки. Фрахтові ставки складаються залежно від ринкової кон’юнктури та встановлюються безпосередньо судновласником [32].

Розрахунок між фрахтувальником і судновласником здійснюється безготівковим шляхом. Фрахт сплачується 100 % на протязі 3-х банківських днів після підписання про визволення коносаментів з обмовленнями «фрахт сплачується згідно Чартер партії», «фрахт оплачено», «чисто на борту» (на вибір фрахтувальників) мінус адресована комісія в банк власників.

Кожного місяця складається звіт про усі рейси, які були здійснені суднами «Елени». Цей звіт називається Monthly Statement. У ньому надається повний перелік витрат судновласниками, а також сума прибутку за рейс.

2.3. Аналіз фінансово-економічного стану ПП ВКФ «Елена» (з використанням ЕОМ)

Запорукою стабільності стану підприємства є його фінансова усталеність. На усталеність підприємств впливають різноманітні чинники: положення підприємства на товарному ринку; випуск дешевої продукції, що користується попитом; його потенціал у діловому співробітництві; ступінь залежності від зовнішніх кредиторів і інвесторів; наявність неплатоспроможних дебіторів; ефективність господарських і фінансових операцій та інше.

Розрізняють внутрішню та зовнішню усталеність.

Внутрішня усталеність – це такий загальний стан підприємства, при якому забезпечується високий результат його функціонування. У основі її досягнення лежить принцип активного реагування на зміни внутрішніх і зовнішніх чинників.

Зовнішня усталеність підприємства обумовлена стабільністю економічного середовища, у рамках якого здійснюється його діяльність. Вона досягається відповідною системою управління економікою в масштабах держави.

Фінансова усталеність є наслідком стабільного перевищення прибутків над витратами, забезпечує вільне маневрування коштами підприємства і шляхом ефективного їх використання сприяє безперебійному процесу виробництва і реалізації продукції. Тому фінансова усталеність формується в процесі усієї виробничо-господарської діяльності і є головним компонентом загальної усталеності підприємства. Зовнішнім проявом фінансової усталеності виступає його платоспроможність.

Платоспроможність – це спроможність своєчасно цілком виконати свої платіжні зобов'язання, що випливають з торгових, кредитних і інших операцій платіжного характеру [33].

Розрахунок платоспроможності проводиться на конкретну дату. Ця оцінка суб'єктивна і може бути виконана з різноманітним ступенем точності.

Для підтвердження платоспроможності перевіряють: наявність коштів на розрахункових рахунках, валютних рахунках, короткострокові фінансові вкладення.

Вищою формою усталеності підприємства є його спроможність розвиватися в умовах внутрішнього і зовнішнього середовища. Для цього підприємство повинно мати гнучку структуру фінансових ресурсів і при необхідності мати можливість залучати позикові кошти, тобто бути кредитоспроможним. Кредитоспроможним є підприємство при наявності в нього передумов для одержання кредиту і спроможності своєчасно повернути узяту позичку зі сплатою належних відсотків за рахунок прибутку або інших фінансових ресурсів.

За рахунок прибутку підприємство не стільки погашає свої зобов'язання перед банками, бюджетом, страховими компаніями та іншими підприємствами, але й інвестує кошти в капітальні витрати. Для підтримки фінансової усталеності важливий не тільки ріст абсолютної величини прибутку, але і її рівня щодо вкладеного капіталу або витрат підприємства, тобто рентабельності.

Ліквідність фірми – це спроможність фірми перетворювати свої активи в гроші для покриття всіх необхідних платежів по мірі настання їхнього терміну [34]. Фірма, оборотний капітал якої складається переважно з коштів і короткострокової дебіторської заборгованості, як правило вважається більш ліквідною, порівняно з фірмою, оборотний капітал якої складається переважно з запасів.

Всі активи фірми в залежності від ступеня ліквідності, тобто швидкості перетворення в кошти, можна умовно підрозділити на такі груп:

Найбільш ліквідні активи (А1) – суми по всіх статтях коштів, що можуть бути використані для виконання поточних розрахунків негайно. У цю групу включають також короткострокові фінансові вкладення (цінні папери).
Швидкореалізовані активи (А2) – активи, для обертання яких у наявні кошти потрібен певний час. У цю групу можна включити дебіторську заборгованість (платежі по якій очікуються протягом 12 місяців після звітної дати), інші оборотні активи.

Ліквідність цих активів може бути різною і залежить від суб'єктивних та об'єктивних чинників: кваліфікації фінансових робітників, взаємовідносин із платниками і їхньої платоспроможності, умов надання кредитів покупцям, організації вексельного обігу.

Повільнореалізовані активи (А3) – найменш ліквідні активи – це запаси, дебіторська заборгованість (платежі по якій очікуються більш ніж через 12 місяців після звітної дати), податок на додану вартість по придбаним цінностям.
Важкореалізовані активи (А4) – активи, що призначені для використання в господарській діяльності протягом тривалого періоду часу. У цю групу можна включити статті I розділу активу балансу «Позаобігові активи».

Перші три групи активів протягом всього господарського періоду можуть постійно змінюватися і відносяться поточних активів фірми. Поточні активи більш ліквідні, ніж інші активи інше майно фірми.

Пасиви балансу по мірі зростання строків погашення зобов'язань групуються наступним чином:

Найбільш термінові зобов'язання (П1) – кредиторська заборгованість, розрахунки по дивідендах, інші короткострокові зобов'язання, а також позички, не погашені в термін (за даними додатків до бухгалтерського балансу).
Короткострокові пасиви (П2) – короткострокові кредити банків та інші позички, які підлягають погашенню на протязі 12 місяців після звітної дати.
Довгострокові пасиви (П3) – довгострокові кредиті та інші довгострокові пасиви – статті ІІ розділу пасиву балансу «Довгострокові зобов'язання».
Постійні пасиви (П4) – статті I розділу балансу «Капітал, фонди і резерви».

Короткострокові і довгострокові зобов'язання, разом узяті, називають зовнішніми зобов'язаннями.

Показники ліквідності застосовуються для оцінки спроможності фірми виконувати свої короткострокові зобов'язання. Вони дають уявлення не тільки про платоспроможність фірми на даний момент, але й у випадку надзвичайних подій.

Результативність і економічна доцільність функціонування підприємства оцінюється не тільки абсолютними, але і відносними показниками. Відносними показниками є система показників рентабельності.

У широкому розумінні слова поняття рентабельності означає прибутковість, дохідність. Підприємство вважається рентабельним, якщо результати від реалізації продукції (робіт, послуг) покривають витрати виробництва (обігу) і утворюють суму прибутку, достатню для нормального функціонування підприємства.

Економічна сутність рентабельності може бути розкрита тільки через характеристику системи показників. Загальний їхній зміст – визначення суми прибутку з однієї гривні вкладеного капіталу. І оскільки це відносні показники – вони практично не підпадають під вплив інфляції.

Основними показниками рентабельності, якими вимірюється дохідність підприємств в Україні, є наступні:

Рентабельність активів (майна).
Рентабельність поточних активів (показує, скільки прибутку одержує підприємство з однієї гривні, вкладеної в поточні активи).
Рентабельність інвестицій – показник, що відбиває ефективність використання засобів, інвестованих у підприємство.

Підвищення рентабельності продукції забезпечується переважно зниженням собівартості одиниці продукції. Чим краще використовуються основні виробничі фонди, тим нижче фондоємкість, вище фондовіддача і в наслідок цього відбувається зростання показника рентабельності виробництва. При поліпшенні використання матеріальних обігових коштів знижується їхній розмір, що припадає на 1 гривню реалізованої продукції. Отже, чинники прискорення оборотності матеріальних оборотних коштів є одночасно чинниками росту рентабельності виробництва.

Показники фінансових результатів характеризують абсолютну ефективність господарювання підприємства. Найважливіші серед них є показники прибутку. Зростання прибутку створює фінансову базу для самофінансування, розширеного виробництва, розв`язання соціальних проблем та задоволення матеріальних проблем трудових колективів. За рахунок прибутку також виконується частина зобов`язань підприємства перед бюджетом, банками та іншими підприємствами та організаціями.

Кінцевий фінансовий результат діяльності підприємства – це його балансовий прибуток або збитки, що являє собою алгебраїчну суму результату від реалізації продукції (робіт, послуг); результату від іншої реалізації; сальдо доходів та витрат від позареалізаційних операцій.

Основними завданнями аналізу фінансових результатів діяльності є оцінка динаміки показників прибутку, ґрунтовності утворення та розподілення їх фактичної величини; виявлення та вимірювання дії різних факторів на прибуток; оцінка можливих резервів подальшого росту прибутку на основі оптимізації обсягів виробництва та накладних витрат [35].

Аналіз кожної складової прибутку підприємства має конкретний характер, тому він дозволяє установникам та акціонерам вибирати напрямки активізації діяльності підприємства. Іншим учасникам ринкових відносин аналіз прибутку дозволяє виробити необхідну стратегію поведінки, спрямовану на мінімізацію втрат та фінансового ризику від інвестування у дане підприємство.

Згідно вище наведеного теоретичного матеріалу розглянемо фінансове становище приватного підприємства «Елена» в 2006 та 2007 роках за допомогою даних агрегованого балансу (табл. 2.6) та показників фінансового стану підприємства.

Таблиця 2.6 – Агрегований баланс ПП ВКФ «Елена» за 2006-2007 рр. [29]

Показник	Значення, тис. грн.
Показник	2006 рік	2007 рік
1	2	3
Активи:
Основні засоби	5480,2	4597,6
Виробничі запаси	61,6	54,8
Грошові кошти	4445,9	7637,6
Загальна сума активів	13073,0	13935,6
Пасиви:
Короткострокові забов’язання	325,3	14,7
Довгострокові забов’язання	40,4	141,3

Продовження табл. 2.6

1	2	3
Власний капітал	12707,3	13779,6
Загальна сума пасивів	13073,0	13935,6
Дебіторська заборгованість	2310,4	970,3
Короткострокові позики	-	-
Результати виробничої діяльності:
Виручка від реалізації (товарів, робіт, послуг)	1864,4	601,5
Витрати на виробництво	856,6	584,2
Результат від реалізації	1007,8	17,3
Балансовий прибуток	161,6	1534,7
Платежі у бюджет	40,4	383,7
Чистий прибуток	121,2	1151,0

Показники фінансового стану підприємства розраховуються згідно наступних формул [36]:

Показники рентабельності:

Рентабельність активів (ROA) = Чистий прибуток / Сума активів (2.10)

Рентабельність власного капіталу (ROE) = Чист. прибуток / Власн. (2.11) капітал

Рентабельність інвестицій (ROI) = ЧП / (ВК + Довгострокові (2.12) зобов’язання)

Рентабельність інвестов. капіталу (ROIC) = ЧП / (ВК + ДЗ + Корот. (2.13) позики)

Рентабельність продаж (ROS) = ЧП / Виручка від реалізації (2.14) Рентабельність оборотності товарно-матеріальних запасів (ITR) = (2.15)

= Витрати на виробництво / Виробничі запаси

Показники платоспроможності:

Коефіцієнт концентрації позичков. капіталу (DAR) = (ДЗ + КЗ) / СА (2.16)

Коефіцієнт довгострокового залучення запозичених коштів (DER) =(2.17)

= (ДЗ + КЗ) / ВК

Індекс виплат платежів у бюджет (TIE) = Баланс. прибуток / (2.18)

/ Платежі у бюджет

Коефіцієнт оборотності надходжень (RT) = Виручка від реалізації / (2.19)

/ Дебіторську заборгованість

Показник ймовірності банкрутства (z) = 1,2*((Виробничі запаси + (2.20) + Грошові кошти - КЗ) / СА) + 1,4*ROA + 3,3*(БП / СА) + 0,6*(ВК / (ДЗ+КЗ)) + + (Виручка від реалізації /СА)

Показники ліквідності:

Поточна ліквідність (CR) = (ГК + Виробничі запаси) / КЗ (2.21)

Коефіцієнт критичної оцінки (QR) = ГК / КЗ (2.22)

Чистий оборотний капітал (NWC) = Виробничі запаси + ГК – КЗ (2.23)

Розрахунок показників фінансового стану ПП ВКФ «Елена» в 2006-2007 рр. (табл. 2.7).

Таблиця 2.7 – Показники фінансового стану підприємства «Елена»

№	Показник	2006 р.	2007 р.	Нормативні показники
№	Показник	2006 р.	2007 р.	нижнє допустиме значення	верхнє допустиме значення	тенденція
1	2	3	4	5	6	7
1.	ROA	0,01	0,1	0,1		зріст
2.	ROE	0,01	0,1	0,1		зріст
3.	ROI	0,01	0,1	0,1		зріст
4.	ROIC	0,01	0,1	0,1		зріст
5.	ROS	0,07	1,9	0,3		зріст
6.	ITR	13,9	10,7	2,0		зріст

Продовження табл. 2.7

1	2	3	4	5	6	7
7.	DAR	0,028	0,012		0,7	спад
8.	DER	0,029	0,011		0,5	спад
9.	TIE	4,0	4,0	2,5		зріст
10.	RT	0,8	0,6	7,0		зріст
11.	z	21,4	54,2	2,657		зріст
12.	CR	17,0	523,3	3,0		зріст
13.	QR	16,9	519,6	1,0		зріст
14.	NWC	5216,5	7677,7	> 0		зріст

2006 рік. Можна зробити висновок, показники рентабельності: ROA, ROE, ROI, ROIC, ROS знаходяться на рівні нижчому ніж знаходиться нижче допустиме значення. Це свідчить про те, що ефективність використання інвестицій та власного майна приватним підприємством у 2006 році була дуже низькою.

Показник рентабельності ITR знаходяться на дуже високому рівні, що є доказом ефективної виробничої діяльності підприємства.

Показники платоспроможності: DAR, DER знаходяться на низькому рівні, що свідчить про незалежність ВКФ «Елена» від зовнішніх джерел фінансування та достатньо великий власний капітал.

Показник платоспроможності: TIE характеризує підприємство, як порядного платника податків.

Показник платоспроможності: RT знаходиться на дуже низькому рівні. Ця тенденція спричинена високим значенням дебіторської заборгованості і може характеризуватися як неефективна ресурсна віддача.

Показник ймовірності банкрутства (z) має дуже високе позитивне значення. ПП ВКФ «Елена» функціонує успішно і ймовірністі банкрутства на даному етапі не існує.

Показники ліквідності: CR, QR, NWC знаходяться на високому рівні. Показники CR, QR характеризують спроможність підприємства сплачувати по короткостроковим забов’язанням. А значення показника NWC ілюструє достатню величину чистого оборотного капіталу.

2007 рік. Можна зробити висновок, що показники рентабельності: ROA, ROE, ROI, ROIC знаходяться на рівні нижчого допустимого значення. Це свідчить про те, що ефективність використання інвестицій та власного майна приватним підприємством «Елена» в цілому у 2007 році була середньою.

Показники рентабельності: ROS, ITR знаходяться на дуже високому рівні, що є доказом ефективної виробничої діяльності підприємства.

Показник платоспроможності: TIE характеризує підприємство, як порядного платника податків.

Отже, приватне підприємство ВКФ «Елена» у 2007 році значно покращила своє фінансове становище стосовно показників рентабельності порівняно з 2006 роком і зараз знаходиться у дуже доброму фінансовому становищі. Тому воно може бути привабливим для залучення інвестицій або отримати кредит для розширення виробничої діяльності.

РОЗДІЛ 3. ДОСЛІДЖЕННЯ ТА РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА МОРСЬКОГО ТРАНСПОРТУ

3.1. Аналіз фрахтового ринку України

Щорічно морем з країн Азово-Чорноморського басейну йдуть більш ніж 350 млн. т. вантажів (включаючи перевезення всередині басейну). При цьому біля 40 % загального вантажопотоку припадає на 8 російських торгівельних портів (МТП), на долю ж 19 українських – тільки 33 % (рис. 3.1).

Туреччина – 19 %.
Румунія – 5 %.
Грузія – 3 %.
Болгарія – 3 %.
Росія – 37 %.
Україна – 33 %.

Рисунок 3.1 – Частка країн-вантажовідправників у загальній структурі перевезень вантажів морським транспортом за межі Азово-Чорноморського басейну за січень-жовтень 2007 року, % [37, с. 118]

Основний вантажний флот, який працює у Азово-Чорноморському басейні, це балкери (великі суховантажні судна, великі танкери та ін.) – 24,3 %; суховантажні судна (контейнеровози, автомобілевози, універсальні, генеральні, рефрижераторні та ін.) – 30,1 %; танкери (хімічні, газовози, нафтоналивні та ін.) – 45,6 % (рис. 3.2).

Рисунок 3.2 – Структура вантажного флоту, працюючого в Азово-Чорноморському басейні, за січень-жовтень 2007 року (по типу судна), %

[37, с. 114]

Попит на послуги по перевезенню морем більшості видів вантажів у регіоні останні декілька років істотно перевищує попит. І ця диспропорція, як вважають експерти, у майбутньому посилиться [37].

Отже, структура перевезень українських вантажів морським транспортом за межі Азово-Чорноморського басейну за січень-жовтень 2007 року (згідно видів вантажів) виглядає так (рис. 3.3):

Наливний – 29%.
Генеральний – 19%.
Контейнери – 5%.
Навалочний – 47%.

Рисунок 3.3 – Структура перевезень українських вантажів морським транспортом за межі Азово-Чорноморського басейну за січень-жовтень

2007 року (згідно видів вантажів), % [37, с. 118]

При цьому основними вантажами, які визначають вантажний фрахтовий ринок, є: вугілля, зерно та залізна руда. У секції Азово-Чорноморського басейну на ці вантажі припадає 70 % усіх вантажів [38].

Основними вантажоотримувачами українських вантажів, які перевезені морським транспортом за межі Азово-Чорноморського басейну за січень-жовтень 2007 року, виступають наступні країни (рис. 3.4):

Єгипет – 15,05 %.
Італія – 13,66 %.
Туреччина – 8,32 %.
Китай – 5,54 %.
Іспанія – 5,15 %.
Греція – 4,55 %.
Саудівська Аравія – 3,56 %.
Сирія – 3,37 %.
Ізраїль – 3,37 %.
США – 3,17 %.
Інші – 34,26 %.

Рисунок 3.4 – Структура основних вантажоотримувачів українських вантажів, які перевезені морським транспортом за межі Азово-Чорноморського басейну за січень-жовтень 2007 року, % [37, с. 118]

Географія вантажних перевезень за межі Азово-Чорноморського басейну за січень-жовтень 2007 року виглядає наступним чином (табл. 3.1):

Таблиця 3.1 – Географія вантажних перевезень за межі Азово-Чорноморського басейну за січень-жовтень 2007 року (згідно країн та видів вантажів),

% [37, с. 114]

Вид вантажу	Європа	Африка	Ближній Схід	Азія	Північна Америка	Південна Америка
1	2	3	4	5	6	7
Навальний	36,7	25,1	14,3	12,8	6,1	5,0

Продовження табл. 3.1

1	2	3	4	5	6	7
Генеральний	61,0	21,2	15,8	0,8	0,7	0,5
Контейнери	76,1	16,7	6,0	0,9	0,0	0,3
Наливний	86,9	2,6	2,2	4,7	3,6	0

Усі світові перевезення сьогодні розділили між собою усього 5 000 судноплавних компаній із загальним флотом приблизно у 32 000 суден [37]. Українських компаній серед них майже 600: здебільшого приватні – від дуже великих, як «Укррічфлот», до багатьох таких, які мають по одному судну [39].

До судноплавних компаній України можна віднести: «Адмірал» (м. Київ), «Вівал Марін» (м. Одеса), «Кометас» (м. Маріуполь), «МТ Інк» (м. Керч), «Нієско» (м. Миколаїв), «Престиж» (м. Іллічівськ), «Сі Трайдент» (м. Київ), «ТІС-Крим» (м. Керч), «Сантел» (м. Одеса), «Шакуда-Інвест» (м. Керч), «Елада» (м. Євпаторія), «Елена» (м. Херсон) та інші [40].

Була визначена десятка найбільш великих українських судноплавних компаній у залежності від сумарної місткості їх суден (100 і більше рег.т), які зареєстровані під українським прапором на 1 квітня 2005 року (табл. 3.2) [39].

Таблиця 3.2 – Десять найкрупніших судноплавних компаній України, судна яких (самохідні і несамохідні) носять український прапор, у тому числі судна, які знаходяться на паралельній реєстрації (станом на 01.04.2005 р.) [39]

Назва компанії	Кількість суден	Місткість, рег.т
1	2	3
1. ВАТ «Українське Дунайське пароплавство (УДП)»	679	633042,80
2. АСК «Укррічфлот»	200	278695,75
3. Торгівельний флот Донбасу	33	276449,00

Продовження табл. 3.2

1	2	3
4. «Чоразморшлях»	31	59873,90
5. «Чорноморнафтогаз»	17	43750,40
6. «Укрферрі»	2	39019,00
7. Севастопольська рибодобувна компанія	6	34681,00
8. «Чорномортехфлот»	64	33463,00
9. Херсонський МТП	42	29639,80
10. Столична судноплавна компанія	10	24203,00

ВАТ «УДП» має 31 морське судно, більше ніж 100 одиниць самохідного річного флоту, 11 пасажирських суден, біля 80 одиниць службово-допоміжного і більше ніж 600 – річкового несамохідного флоту різного призначення. У пароплавстві працює більше 6 000 спеціалістів. Вантажний флот пароплавства в основному перевозить залізорудну сировину [41].

Флот компанії «Укррічфлот» складається з 200 вантажних та пасажирських суден різного класу та призначення. Це дозволяє перевозити більше 6 млн. т вантажів і біля 2 млн. круїзних туристів і пасажирів на рік. Таким чином, дана компанія здійснює 55 % від загального обсягу перевезень вантажів, який здійснюється всім торгівельним флотом України [42].

Компанія «Укрферрі» оперує під українським прапором всього двома суднами, однак потрапила на 6 місце у десятці. Пояснюється це тим, що обидва судна – залізничні пороми, які є найбільшими суднами у складі теперішнього торгівельного флоту України. Один із них – паром «Герой Шипки» місткістю 20 000 т – найбільше торгівельне судно країни [39].

Найбільшими конкурентами цих компаній виступають закордонні судноплавні компанії, які мають великі фінансові ресурси, поступово оновлюють свій флот і збільшують географію плавання разом із фрахтовими ставками.

Основними сильними сторонами українських судноплавних компаній, які увійшли у десятку лідерів, порівняно із іноземними є:

Відомість на ринку судноплавства;
Вигідне географічне розташування компаній (центр Європи, біля великих портів і транспортних комплексів);
Різноманітність типів суден у власності компаній;
Розмір фрахтових ставок не великий порівняно із світовим ринком.

Основними слабкими сторонами українських судноплавних компаній, які увійшли у десятку лідерів, порівняно із іноземними є:

Застарілість флоту;
Обмеженість географії плавання;
Недостатнє фінансова забезпеченість для оновлення флоту;
Нестача персоналу (кадри переманюються закордонними компаніями, які спроможні сплачувати більшу заробітну плату).

Можна зробити висновок, що лідери галузі практично на виступають конкурентами між собою, так як мають різні типи торгівельних суден і працюють з різними замовниками. Окрім того, зараз існує істотна нестача нових суден та тоннажу в Україні і тому ці компанії не заважають працювати істотно меншим компаніям на ринку судноплавства.

Причини складної ситуації на фрахтовому ринку наступні:

Дефіцит плавзасобів. У результаті, тільки з січня по жовтень 2007 року у Азово-Чорноморському регіоні ставки фрахту практично для всіх типів суден за усіма напрямками – це підтверджується, наприклад, данимиBaltic Exchange Ltd.(м. Лондон, Велика Британія; послуги по організації морських перевезень; з 1744 року) – у середньому зросли на 50 %. Ця тенденція до зростання неоднорідна. Активніше за все дорожчав фрахт суден для перевезення навальних та генеральних вантажів. Наприклад, вартість морського перевезення 3 000 т лому з будь-якого азовського порту у порт Мармурового моря з січня 2006 року по листопад 2007 року зросла з $23 за 1 т до $39 за 1 т. А фрахтові ставки на перевезення залізорудного концентрату з МТП «Южний», наприклад, у північні порти Китаю за той самий період збільшились майже втроє. Причому рішучий «внесок» приніс зріст цін саме у 2007 році – з $31 за 1 т у січні до $61,5 за 1 т наприкінці листопаду (табл. 3.3) [37].

Таблиця 3.3 – Динаміка фрахтових ставок на перевезення металопродукції судном 5-10 тис. т, віком 20-30 років у січні – жовтні 2007 року, USD за 1 т [37, с. 116]

Напрямок	Розмір ставки, USD за 1 т
Маріуполь – Магера (Італія)	23-35
Маріуполь – Олександрія (Єгипет)	22-33
Маріуполь – Іскендерун (Туреччина)	22-33

Мілководність більшості портів, що не сприяє зниженню ставок фрахту у Азово-Чорноморському регіоні. Глибини у причалів невеликі, тому кількість суден, які можуть у цьому регіоні працювати, обмежена.
Простої на рейді. Так, у більшості російських і українських МТП судна стоять у черзі на розвантаження або завантаження по 3-4 доби. Вони й досі обслуговуються у порядку живої черги, а не так як прийнято у цивілізованому світі, де використовується система «фіксованих вікон» (судна завантажуються або розвантажуються по жорсткому розкладу, у кожної судноплавної компанії є свій день заходу і свій час стоянки, якщо судно не встигло у своє вікно, воно або пропускає свій час і чекає вільного вікна, або скорочує час стоянки).
Вимушений простій у черзі у проливах Босфор і Дарданелли впродовж 5-10 днів також відображається на ставці фрахту.
Подорожчання палива (до 30 % витрат по рейсу) також впливає на вартість фрахту.
Зношеність флоту. Застарілий флот має обмежену географію перевезень, судновласники такого флоту прив’язані до конкретного вантажовідправника / тоннажу або направлення та бояться втратити його. Іншими словами, сучасний малотоннажний флот тягнув ставки вгору, а застарілий – донизу, саме тому ставки фрахту у Азово-Чорноморському басейні за 10 місяців 2007 року зросли на 50 %, а не на 100-150 %, як на світовому фрахтовому ринку.

Згідно розрахунків, ставки фрахту у басейнах Азовського та Чорного морів за першу половину 2008 року збільшаться на 30-40 %. Їх подальша «поведінка» буде у багато чому залежати від того, як перерозподілиться світовий флот (включаючи нові судна) у другому півріччі 2008 року.

Загальносвітове зростання вартості фрахту обійшло стороною тільки танкерний флот. Тут спостерігалися лише сезоні коливання. Справа у тому, що «оборотність» танкерів зимою нижче. Це призводить до дефіциту, наслідком чого стає зростання ставок на 100-200 %. Влітку ж усе нормалізується, і ставки падають [37].

В Україні від недавно (у 2005 році) з’явилися так звані фрахтові біржі – це спеціалізовані Інтернет-портали по міжнародним перевезенням. Серед українських морських фрахтових проектів найбільш відомі два – Sea Rates та Cargo House.

Cargo House представляє собою веб-комплекс, який складається з 4-х порталів: «Фрахтова біржа», «Стивідорні і складські роботи у портах», «Обслуговування суден у портах» і «Наземне транспортування».

Фрахтова біржа Sea Rates – це спеціалізований Інтернет-портал по міжнародним контейнерним вантажоперевезенням, який дозволяє логістичним компаніям оперативно обмінюватися інформацією стосовно ставок морського фрахту, знаходити нових клієнтів та ділових партнерів [43].

Можна зробити висновок, що зростання фрахтових ставок буде спостерігатися і у 2008 році. Попит на вантажоперевезення буде зростати, разом із орендною платою за використання суден.

У результаті наведеного вище аналізу фрахтового ринку можна виділити основні показники судноплавної галузі України у таблиці 3.4.

Таблиця 3.4 – Основні показники судноплавної галузі в Україні

Кількість торгівельних портів	18 морських, 4 рибні і 13 річкових
Вантажооборот водним транспортом	10,9 %
Обсяг перевезень водним транспортом у 2006 році	9 млн. т
Кількість судноплавних компаній всього по Україні	600
Частка їх участі у зовнішньо-торгівельних рейдах України	7 %
Кількість суден, які знаходяться під українським прапором	3475
Середній вік торгівельного флоту	29,8 років
Потреба України у вантажних транспортних плавзасобах	130 суден вантажопідйомністю 1 млн. dwt, 10 – 12 пасажирських суден на 5 000 місць
Компанії-лідери на Українському ринку судноплавства	ВАТ «Українське Дунайське пароплавство» АСК «Укррічфлот»

3.2. Основні елементи стратегії ПП ВКФ «Елена»

Основою стратегічного менеджменту є стратегічне планування, яке розуміється як процес формування, оцінювання і прийняття стратегій розвитку бізнесу. Стратегічні плани базуються на прогнозуванні майбутнього стану підприємства і зовнішнього середовища, їхнім призначенням є мобілізація ресурсів і координація діяльності всіх підрозділів підприємства в напрямку досягнення заявлених довгострокових цілей (збільшення прибутку, зниження собівартості, вихід на міжнародний ринок, збільшення масштабів діяльності, створення спільних підприємств та ін.).

Впровадження на практиці стратегічного планування дає ряд переваг, оскільки воно змушує фірму більш чітко визначати свої завдання і політику; веде до кращої координації зусиль працівників організації і визначення показників діяльності фірми для наступного контролю; привчає керівників постійно мислити перспективно і готувати підприємство до несприятливих змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі; дає змогу більш наочно демонструвати взаємозв'язок усіх посадових осіб.

Численні дослідження показують, що стратегічне планування підвищує якість управління, приводить його у відповідність до вимог швидких і часто непередбачуваних змін у зовнішньому середовищі. Це сприяє зростанню обґрунтованості управлінських рішень і концентрації довгострокової і поточної діяльності менеджерів, спрямованої на досягнення глобальних цілей фірми.

Горизонт стратегічного планування, тобто часовий інтервал, на який ведеться планування, звичайно змінюється від одного року до п'яти і в кожному конкретному випадку залежить від стабільності економічного стану і передбачуваності майбутнього, терміну впровадження прийнятих стратегічних рішень, середньої тривалості часу, необхідного для реалізації конкретної ідеї від її зародження до практичного впровадження.

Процес стратегічного планування є безперервним річним циклом робіт, в якому беруть участь практично всі підрозділи підприємства. Як правило, кінцевий варіант плану і бюджету затверджує вище керівництво.

Процес стратегічного планування є незамкненою системою, функціонування якої пов'язане із систематичним аналізом зовнішнього середовища і гнучким реагуванням на зміну зовнішніх умов функціонування підприємства. В результаті аналізу визначаються і встановлюються причини і масштаби відхилень, що забезпечує своєчасне реагування на виявлені зміни і здійснення відповідних коригуючих заходів [44].

Стратегія – взаємопов’язаний комплекс заходів, щодо підвищення життєздатності організації. У прагматичному плані стратегія генеральна довгострокова програма (образ дій) та порядок розподілу пріоритетів та ресурсів організації для досягнення її цілей [45].

У розробці стратегії враховується багато факторів: характер діяльності підприємства, його структура і кадровий потенціал, особливості галузі, тенденції розвитку макроекономічних процесів, стан правової бази, що регламентує умови господарської діяльності, та ін. [44].

Основні елементи стратегії:

Сфера стратегії та засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які: а) враховували б сприятливі можливості і загрози, які виходять з нього; б) дозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей.
Розподіл ресурсів вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації між окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи: а) перспективні туди, куди спрямовуються ресурси; б) безперспективні звідки забираються ресурси.
Конкурентні переваги визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності.
Синергія як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливість отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції усіх можливостей організації [45].

Планування стратегії зовнішньоекономічної діяльності є підсистемою стратегічного управління і складовою процесу стратегічного планування, що відрізняється від планування стратегії тільки етапами реалізації і подальшої оцінки його обґрунтованості й ефективності.

Етапи стратегічного планування поведінки організації на зовнішньому ринку:

1) розробка місії і цілей організації;

2) аналіз зовнішнього середовища;

3) аналіз сильних і слабких сторін організації;

4) аналіз альтернатив і вибір стратегії;

5) управління реалізацією стратегії;

6) оцінювання стратегії діяльності організації і її коригування [5].

Приватне підприємство «Елена» постійно здійснює розробку стратегічних планів для розвитку власного бізнесу. Зважаючи на те, що судна компанії зараз надані в оренду, стратегічні цілі та місія розроблені на 2009 – 2014 рр.

Місія ПП ВКФ «Елена»: надання вантажних перевезень власними транспортними засобами з метою забезпечення громадян України робочими місцями та отримання прибутку.

Стратегічні цілі ПП ВКФ «Елена»:

Після закінчення орендного строку продовжити надання вантажних перевезень;
Здійснювати заходи для заохочення вантажовласників до співпраці:

- збільшувати кількість вантажних перевезень на 10% кожен рік;

- задіяти судна у системі лінійних перевезень;

- задіяти судно «Марія» для контейнерних перевезень;

Збільшити власний флот за допомогою отримання кредиту;
Розширити географію районів плавання за рахунок оновлення флоту.

Впроваджуючи ці дії підприємство збільшить не тільки прибуток, але і витрати. Зазвичай ПП «Елена» витрачало 1 000 000 гривень кожен рік на ремонт одного із суден. Зараз спостерігається динаміка збільшення вартості ремонтних робіт в середньому на 10% кожен рік. Окрім того, розширення власного флоту призведе до використання більшої кількості трудових ресурсів і, як наслідок, до більших витрат на утримання персоналу. Але підприємство розробляючи стратегічні плани, враховує і цей фактор. Для цього проводить накопичення коштів, у тому числі за рахунок розвитку інших галузей, таких як сільське господарство.

Можна зробити висновок, що приватне підприємство Виробничо-комерційна фірма «Елена» має лише одну слабку сторону – це застарілість флоту, і цілий ряд сильних сторін таких як:

Гарне фінансове становище;
Незалежність від кредитних коштів;
Гарний імідж на ринку морських перевезень;
Тривалість роботи на ринку судноплавства (16 років) та ін.

Конкуренція в Україні між підприємствами судноплавства незначна, тому що український флот майже відсутній. Ситуація ж на міжнародному ринку набагато складніша.

Але недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього середовищ у розрізі їх окремих підсистем, поставити діагноз про конкурентоспроможність підприємства, треба обґрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації окремих факторів та їхніх груп. Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища.Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їхньому взаємозв’язку та залежності.Стратегічний баланс – це певне поєднання негативно та позитивно впливаючих на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості — це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, при яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання. Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT-аналіз.Елементи SWOT-аналізу:Сильні сторони (strength) – внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.Слабкі сторони (weaknesses) – види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не правильно використовуються.Можливості (opportunities) – альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).Загрози (threats) – будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи. SWOT-аналіз – це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу.
SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії – адаптації до (чи формування впливу на) середовища. SWOT-аналіз витримав перевірку часом, і досі доводячи свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії [46]. Побудуємо для приватного підприємства «Елена» матрицю SWOT-аналізу (табл. 3.5). Таблиця 3.5 – Матриця SWOT-аналізу ПП ВКФ «Елена»

Внутрішні чинники Зовнішні чинники	Сильні сторони:1. гарне фінансове становище;2. незалежність від кредитних коштів;3. гарний імідж на ринку морських перевезень;4. тривалість роботи на ринку судноплавства (16 років)	Слабкі сторони:1. застарілість флоту компанії
1	2	3
Можливості (O)	SO-стратегії	WO-стратегії
- після закінчення орендного строку продовжити надання вантажних перевезень;- здійснювати заходи для заохочення вантажовласників до співпраці;- збільшити власний флот за допомогою отримання кредиту;- розширити географію регіонів плавання за рахунок оновлення флоту	1. Збільшувати кількість вантажних перевезень на 10 % кожен рік.2. Задіяти судна у системі лінійних перевезень.3. Задіяти судно «Марія» у системі контейнерних перевезень.	1. Залучити кредитні кошти для оновлення флоту.2. Розширити географію плавання.

Продовження табл. 3.5

1	2	3
Погрози (Т)	SТ-стратегії	WТ-стратегії
- значна конкуренція на міжнародному ринку судноплавства;- збільшення цін на паливо, провізію, портові збори.	1. Удосконалити систему інформування потенційних клієнтів про діяльність компанії за рахунок використання Інтернет-реклами.2. Співпрацювати з іноземними брокерськими компаніями.3. Проводити регулярні дослідження ринку судноплавства відділом ЗЕД.4. Встановлювати ціни на послуги відповідно становища на ринку.	1. Розширити коло постійних клієнтів.

Можна зробити висновок, що складена матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік першочергових заходів, що повинна провести компанія для удосконалення системи управління зовнішньоекономічною діяльністю.

3.3. Розробка рекомендацій щодо досягнення цілей ПП ВКФ «Елена»

Основними цілями приватного підприємства «Елена» після закінчення строку надання суден «Волго-Дон-4» та «Марія» у оренду є: продовження надання вантажних перевезень власною компанією та здійснення заходів для заохочення вантажовласників до співпраці; збільшення власного флоту; розширення кордонів плавання за рахунок оновлення флоту.

Зазвичай робота з клієнтами на даному приватному підприємстві виглядає наступним чином:

Замовниками послуг компанії «Елена» найчастіше виступають іноземці. Для здійснення своєї зовнішньоекономічної діяльності підприємство використовує проформи контрактів «ДженКон» (проформи контрактів для надання послуг стосовно перевезень генеральних та навальних вантажів).

Фірма постійно підтримує гарні відносини з клієнтами, надаючи якісні та своєчасні послуги перевезення вантажів; постачальниками провізії та палива, агентськими та брокерськими компаніями, вчасно сплачуючи рахунки та відправляючи різноманітні подарунки на свята: у вигляді фірмових календарів, щотижневиків, блокнотів, ручок, годинників, чашок, футболок та ін.

Спочатку на електронну адресу фірми поступають різноманітні пропозиції щодо фрахтування суден (від менеджерів по управлінню суднами та брокерів), потім здійснюється вибір найкращого варіанту відповідно до кількості вантажу, ціни фрахту, брокерської комісії, регіону плавання. Після укладання контракту, починається робота з пошуку наступного вантажу з порту розвантаження або порту, який знаходиться неподалік. Така система продовжується безперервно, для кожного судна і кожного рейса окремо.

За 16 років ВКФ «Елена» призвичаїлася до такої системи роботи. Хоча було б набагато простіше використовувати систему лінійних рейсів. Оскільки у даному випадку можна зафрахтувати судна на декілька місяців і не перейматися пошуком роботи для них на цей час. Отже, потрібно здійснити заходи для заохочення вантажовласників до співпраці. Але, зважаючи на ситуацію, яка зараз склалася на вантажному ринку України, це не просто.

У теперішній час 95 % вантажовідправників з України торгують на умовах FOB, тобто продавці доставляють вантаж на судно і здійснюють його завантаження. Після цих дій та видання коносаментів, вантаж переходить в юрисдикцію покупця-іноземця. Покупець наймає судно та сплачує фрахт і розвантаження у іноземному порту-розвантаження.

Окрім того, частина транзитних вантажів із країн СНД: Росії, Бєларусі, Казахстану відправляють з українських портів також на умовах FOB.

Біля 150-160 млн. т. різноманітних вантажів проходять скрізь українські порти та відвантажуються у всі країни світу.

Для того, щоб привабити великих вантажовласників, які мають постійних клієнтів в одному напрямку (наприклад: Одеса (Україна) – Барселона (Іспанія)), судноплавним компаніям потрібно вмовити їх продавати свій вантаж на умовах CIF, тобто вантажовідправник фрахтує судно, здійснює завантаження та доставку вантажу до порту-розвантаження. Покупець здійснює розвантаження у своєму порту. Як правило, за таких умов фрахтується декілька суден однієї судноплавної компанії на кілька місяців і завдяки цьому вони мають постійну безперервну роботу.

Завдяки роботі на умовах CIF, можливе повне завантаження вітчизняного флоту та приваблення фінансових потоків в Україну. Але для вирішення такої глобальної проблеми необхідне його збільшення та створення брокерської компанії по фрахтуванню суден у порти України або у порти, які знаходяться неподалік: румунські, російські, болгарські, для забезпечення суден зворотними вантажами. Тобто необхідно створити Центральну брокерську контору по типу радянського підприємства «СовФрахт», яке здійснювало фрахтування радянських суден по всьому світу, забезпечуючи їх вантажами.

Для відправників вантажів – це буде дешевше, а судна матимуть постійну роботу за рахунок лінійних рейсів.

ПП ВКФ «Елена» володіє суднами, які можуть здійснювати рейси у акваторіях: Азовського, Чорного, Мармурового, Егейського, Середземного морів та річок: Дніпро, Дунай, Дон, Волга. Для розширення районів плавання компанії необхідне оновлення флоту та збільшення тоннажу.

Розглянемо стан морського транспорту даного підприємства.

Основні фонди в процесі тривалого функціонування підвергаються фізичному (матеріальному) та економічному зносу, а також техніко-економічному старінню. Під фізичним зносом основних виробничих фондів розуміють поступову втрату ними своїх первинних техніко-експлуатаційних якостей, своєї споживчої вартості, яка викликає зменшення їх реальної вартості, тобто появу так званого економічного зносу. На швидкість та розміри матеріального зносу основних фондів впливають їх первинна надійність і довговічність, спосіб використання (екстенсивний або інтенсивний), особливості технологічних процесів, якість технічного уходу та ремонтного обслуговування, кваліфікація працівників, інші організаційно-технічні фактори.

З плином часу знос постійно збільшується і в кінці кінців стає таким, що подальше використання транспортного засобу стає неможливим, тобто настає момент повного фізичного зносу, коли необхідно замінити цей транспортний засіб на новий аналогічного призначення. У зв’язку з цим розрізняють тимчасовий і постійно накопичувальний фізичний знос основних засобів.

Ступінь фізичного зносу одного транспортного засобу можна визначити за допомогою двох розрахункових методів: згідно строку його експлуатації (шляхом зіставлення фактичної та нормативної величин з урахуванням ліквідаційної вартості); згідно даних обстеження технічного стану.

Техніко-економічне старіння основних фондів – це процес знецінення діючих транспортних засобів до настання повного фізичного зносу під впливом науково-технічного прогресу. Ступінь старіння того чи іншого транспортного засобу можна визначити за допомогою коефіцієнту К_те.с, який розраховується по формулі:

К_те.с = 1 – (С₁ / С₀)*(П₁ / П₀), (3.1)

де С₀, С₁ – повна вартість використовуваного і нового транспортного засобу;

П₀, П₁ – витрати на експлуатаційне обслуговування.

Для того, щоб возмістити вартість зношеної частини основних фондів кожне підприємство робить амортизаційні відрахування, тобто встановлює певну грошову компенсацію згідно розмірів фізичного зносу та техніко-економічного старіння. Ці відрахування включають у собівартість продукції / послуг.

Розрахунки норм амортизаційних відрахувань на повну реновацію (відновлення) основних фондів здійснюються централізовано по формулі:

Н_а.в = (Ф - Л) / (А_п * Ф) * 100, (3.2)

де Ф – балансова (первинна або відновлювана) вартість основних фондів;

Л – ліквідаційна вартість основних фондів;

А_п – амортизаційний період (нормативний строк функціонування) основних фондів.

Для економічної оцінки ефективності витрат на капітальний ремонт порівнюють 2 альтернативних варіанта: перший – капітальний ремонт фізично зношеного транспортного засобу і збільшення строку його використання на один ремонтний цикл; другий – заміна транспортного засобу, який потребує капітального ремонту, на новий. Для кожного варіанту визначають спільний розмір витрат і втрат. По першому варіанту це будуть витрати на очікуваний капітальний ремонт (R_i) і перевищення експлуатаційних витрат відносно капітально відремонтованого транспортного засобу над поточними витратами відносно нового транспортного засобу (S_е), а по другому – вартість придбання (ціна) нового транспортного засобу (К_н) і втрати від недоамортизації діючого транспортного засобу (S_а). Окрім того, необхідно враховувати коефіцієнти, які характеризують співвідношення: а). продуктивність діючого і нового транспортного засобу (α); б). тривалість ремонтних циклів цих же транспортних засобів (β).

Показник ступеня ефективності витрат на капітальний ремонт будь-якого транспортного засобу (Е_р) визначається по формулі:

Е_р = 1 – (R_i + S_е) / ((К_н * α β) + S_а) (3.3)

Коефіцієнти, розраховані по формулі, можуть мати «+», «-» або «0» значення. При «+» значенні коефіцієнту Е_р капітальний ремонт транспортного засобу є економічно виправданим, при «-» – недоцільним, а при «0» – порівняльні варіанти можна враховувати як рівноцінні [12].

У випадку з ВКФ «Елена», наприклад реконструкція судна «Волго-Дон 4» (1961 р.) є взагалі не доцільною. Це можна довести за допомогою даних отриманих на підприємстві та розрахунку показників (згідно формул: 3.1; 3.2; 3.3): 1). ступеня старіння транспортного засобу, 2). норм амортизаційних відрахувань на повну реновацію основних фондів, а також 3). ефективності витрат на капітальний ремонт:

1). К_те.с = (1 – (200000 / 4000000 ) * (12000 / 6000)) * 100 = 90 [%];

2). Н_а.в = ((4000000 – 200000) / (1 * 4000000)) * 100 = 95 [%];

3). Е_р = 1 – (0,95 * 4000000 + 6000 * 12) / (4000000 * ((80000 * 12) / (100000 * 12)) – 200000) = 1 – (3872000 / 3000000) = 1 – 1,291 = - 0,291.

Можна зробити висновок, що судно «Волго-Дон 4» застаріло на 90%, амортизаційні витрати на повну реновацію становлять 95 % від вартості нового судна і капітальний ремонт є економічно не виправданим – коефіцієнт ефективності витрат на капітальний ремонт з позначкою «-».

Окрім цього, усі страхові компанії відмовляються страхувати певні види коштовних вантажів, які перевозяться на суднах віком більше ніж 30 років. Замовникам перевезень це невигідно і тому вони взагалі не використовують такі судна. Навіть якщо судновласник реконструює судно, рік будови залишиться незмінним, а саме цей фактор страхові компанії враховують у першу чергу. Реконструкція доцільна на суднах, вік яких становить 25 років. Після 25 років вони реконструюються згідно сертифікату «2SS» і корпус судна набуває п’ятнадцятирічного стану експлуатації. А реконструкція суднам «Марія» (1984 р.) та «Аляска» (1983 р.) зараз непотрібна.

Для того щоб збільшити прибуток та отримати змогу здійснити купівлю нового судна, необхідно та можна отримати кредит через банк «КредитПром».

Вивчення ринку морських перевезень, яке було очолено Lloyd’s register та проведено компанією ‘Ocean Shipping Consultants’ Ltd., визначило, що у 2010 році ринку буде необхідно 1570 контейнеровозів вантажопідйомністю від 300 до 1500 TEU, а це на 69 % більше ніж зараз. Зріст інтересу до таких товарів як: сільськогосподарська продукція, метал, хімічні добрива може сприяти експорту товарів з України морським транспортом. Саме тому, я пропоную ВКФ «Елена» здійснити купівлю судна дедвейтом 6000 тон, вантажопідйомністю 5500 тон за допомогою отримання кредиту у «Кредитпромбанку» у розмірі 8 млн. $ строком на 10 років під 6 % річних. Для цього підприємству потрібно зробити перший внесок – 30 % від загальної суми кредиту, а саме 2400000 $, а потім сплачувати залишок суми кредиту (5600000 $) впродовж 10 років згідно складної відсоткової ставки (6 %) щорічно [47].

Сума кредиту за звичай повертається поступово впродовж його строку. Розрізняють два типи порядку погашення: періодичними внесками («повітряна куля»); «амортизаційне» (поступова сплата рівномірними внесками).

Пропонуємо обрати «амортизаційне» погашення кредиту, тому що саме цей тип використовують багато іноземних інвесторів. Платежі здійснюють рівномірними сумами регулярно (як правило, помісячно, поквартально або один раз в півроку), і вони включають певну частину суми кредиту і відсоток. Разом з останнім внеском суму кредиту погашають [30].

Розглянемо графік повернення боргу підприємством (табл. 3.6) за умови здійснення платежів один раз у півроку в сумі:

5600000 / 20 = 280000 [$]

Таблиця 3.6 – Графік повернення боргу підприємством впродовж

10 років, тис. $

Півріччя	Початковий баланс боргу			Погашення боргу		Відсотки		Сплата за півріччя	Кінцевий баланс боргу
1	2			3		4		5	6
1	5600			280		336,0		616,0	5320
2		5320	280		319,2		599,2		5040
3		5040	280		302,4		582,4		4760
4		4760	280		285,6		564,6		4480
5		4480	280		268,8		548,8		4200
6		4200	280		252,0		532,0		3920
7		3920	280		235,2		515,2		3640
8		3640	280		218,4		498,4		3360
9		3360	280		201,6		481,6		3080
10		3080	280		184,8		464,8		2800
11		2800	280		168,0		448,0		2520

Продовження табл. 3.6

1	2	3	4	5	6
12	2520	280	151,2	431,2	2240
13	2240	280	134,4	414,4	1960
14	1960	280	117,6	397,6	1680
15	1680	280	100,8	380,8	1400
16	1400	280	84,0	364,0	1120
17	1120	280	67,2	347,2	840
18	840	280	50,4	330,4	560
19	560	280	33,6	313,6	280
20	280	280	16,8	296,8	-
Всього:	-	5600	3528	9128	-

У результаті приватне підприємство повинно сплатити банку наступну суму:

2400000 + 9128000 = 11528000 [$]

Визначимо суму чистого прибутку, за рахунок якої будуть повернені грошові кошти банку «КредитПром». Вихідні дані, надані приватним підприємством «Елена»: штатний розклад плавскладу на судно (табл. 3.7):

Таблиця 3.7 – Штатний розклад плавскладу на судно [48]

№	Назва посади	Встановлена сума, $		Кількість	Місячний фонд командировочних, $
1	2	3		4	5
1	Капітан		3000,00	1	3000,00
2	Старший помічник		1790,00	1	1790,00
3	Другий помічник		1400,00	1	1400,00
4	Старший механік		2200,00	1	2200,00

Продовження табл. 3.7

1	2	3	4	5
5	Другий механік	1700,00	1	1700,00
6	Третій механік	1400,00	1	1400,00
7	Електромеханік	1200,00	1	1200,00
8	Матрос	825,00	1	825,00
9	Матрос	825,00	1	825,00
10	Матрос	825,00	1	825,00
11	Повар	825,00	1	825,00
	Всього:	15990,00	11	15990,00
	Добовий фонд командировочних			15990 / 30 = 533,00

та цикл зафрахтованого судна з завантаженням на зворотному ході (18 ходових днів та 12 днів простою на місяць) (табл. 3.8). Даний цикл є стандартним для підприємства «Елена» та використовується як шаблон для проведення щомісячних розрахунків[48].

Таблиця 3.8 – Цикл зафрахтованого судна з завантаженням на зворотному ході

Завантаження	Перехід	Розвантаження	Перехід	Завантаження	Всього
4 дні	15 днів	4 дні	3 дні	4 дні	30 днів

Припустімо:

Судно зафрахтоване для перевезення металу за наступним маршрутом: Одеса (Україна) – Пірей (Греція) – Іллічівськ (Україна) згідно фрахтової ставки 28 $ за тону, а на зворотному ході – 26 $ за тону. Судно йде зі швидкістю 12 вузлів (у економному режимі) та використовує важке паливо, яке дешевше за звичайне.

Розрахуємо добовий прибуток по судну дедвейтом 6000 тон згідно табл. 3.8 та даних наданих підприємством у таблиці 3.9 [48]:

Таблиця 3.9 - Розрахунок добового прибутку по судну дедвейтом 6000 тон, $

№	Найменування	Одеса – Пірей (Фрахт – 28 $ за тону)	Пірей – Іллічівськ (Фрахт – 26 $ за тону)	По циклу (30 днів)
1	Фрахт	28 * 5500 = 154000,00	26 * 5500 = 143000,00	297000,00
2	Витрати палива на ходу (550 $/т)	(15дн * 8т) * 550 $/т = 66000,00	(3дн * 8т) * 550 $/т = 13200,00	79200,00
3	Витрати палива на стоянці (550 $/т)	(8дн * 1,5т) * 550 $/т = 6600,00	(4дн * 1,5т) * 550 $/т = 3300,00	9900,00
4	Заробітна плата екіпажу	23дн * 533 = 12259,00	7дн * 533 = 3731,00	15990,00
5	Харчування екіпажу (5 $/доба)	5$ * 11чол * 23 = 1265,00	5$ * 11чол * 7 = 385,00	1650
6	Брокерська комісія (2,5%)	154000 * 0,025 = 3850,00	143000 * 0,025 = 3575,00	7425
7	Дисбурсментський рахунок	16000,00	16000,00	32000,00
8	Представницькі капітанові	200,00	100,00	300,00
9	Проходження проток	4400,00	-	4400,00
10	Усього витрат	110574,00	40291,00	150865,00
11	Прибуток	154000 – 110574 = 43426,00	143000 – 40291 = 102709,00	(154000+143000) – 150865 = 146135,00
12	Добовий доход	154000 / 23 = 6695,65	143000 / 7 = 20428,57	9900,00
13	Добові витрати	110574 / 23 = 4807,57	40291 / 7 = 5755,86	5028,83
14	Добовий прибуток	43426 / 23 = 1888,09	102709 / 7 = 14672,71	4871,17

Треба зазначити також, що кожен рік фірма повинна буде сплачувати експлуатаційні кошти та страховку судна: щорічні експлуатаційні витрати становлять 22000 $, а вартість страховки – 40000 $, а також спочатку через три, а потім через п’ять років понести витратити приблизно у сумі 200000 $ та 500000 $, відповідно, на отримання Свідоцтва класу Регістру судноплавства [48]. Але, впродовж 10 років, приватному підприємству «Елена» не потрібно сплачувати податок на прибуток.

Розрахуємо загальний прибуток по судну за 1 рік:

(146135 * 12) – 22000 – 40000 = 1753620 – 62000 = 1691620 [$]

Розрахуємо загальний прибуток по судну за 10 років:

(1691620 * 10) – 200000 – 500000 = 16216200 [$]

Зробимо прогноз грошових потоків на приватному підприємстві впродовж 10 років (табл. 3.10).

Таблиця 3.10 – Прогноз грошових потоків на приватному підприємстві впродовж 10 років, $

	Роки
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Прибуток до сплати кредиту	1691620	1691620	1691620 – 200000 = 1491620	1691620	1691620	1691620	1691620	1691620 – 500000 = 1191620	1691620	1691620
Річна сума сплати за кредит	1115200	1147000	1080800	1013600	946400	879200	812000	744800	677600	610400
Чистий прибуток	576420	544620	410820	678020	745220	812420	879620	446820	1014020	1081220

Можна зробити висновок, що дане підприємство буде в змозі сплатити банку впродовж 10 років суму у розмірі 9128000 $ та отримати окрім судна навіть прибуток для себе, а саме 7189200 $.

Тільки після придбання нового судна, приватне підприємство «Елена» може приступити до досягнення цілі відносно розширення географії районів плавання. Дане нове судно не має обмежень стосовно акваторії. Тому підприємство може обрати регіон плавання найбільш прийнятний для отримання прибутку.

Такими регіонами / країнами можуть бути:

Велика Британія та країни Ближнього Сходу, які найчастіше транспортують із України металопродукцію;
Франція та Іспанія, які володіють одними з найбільших контейнерних терміналів, і також виступають постійними замовниками транспортування зерна із України.

Фрахтові ставки згідно ймовірних регіонів завантаження-розвантаження 2008 року наведені у таблиці 3.11.

Таблиця 3.11 – Фрахтові ставки згідно регіонів завантаження-розвантаження 2008 року [48]

Напрямок перевезення	Фрахтова ставка, Euro за тону
Чорне море – східне узбережжя Великої Британії	66,00 – 69,00
Східне узбережжя Великої Британії – Португалія	31,50 – 33,00
Східне узбережжя Великої Британії – Північна Іспанія	25,00 – 26,00
Східне узбережжя Великої Британії – Франція	17,00 – 18,00
Північна Франція – Середня Балтика	28,50 – 30,00
Середня Балтика – Південна Іспанія	39,00 – 42,00
Середня Балтика – Біскайська протока	30,00 – 32,00
Біскайська протока – Ірландія	24,00 – 25,00
Біскайська протока – Північна Іспанія	19,00 – 20,00
Північна Іспанія – Чорне море	41,00 – 44,00
Україна – Греція	17,00 – 20,00

Розрахуємо добовий прибуток по судну дедвейтом 6000 тон, якщо судно зафрахтоване для перевезення металу за наступним маршрутом: Одеса (Україна) – Сандерленд (Велика Британія) – Іллічівськ (Україна). Судно йде зі швидкістю 12 вузлів та використовує важке паливо (табл. 3.12) [48].

Таблиця 3.12 – Розрахунок добового прибутку по судну дедвейтом 6000 тон, $

№	Найменування	Одеса – Сандерленд (Фрахт – 110 $ за тону)	Сандерленд – Іллічівськ (Фрахт – 108 $ за тону)	Цикл (44 дні: 32 ходових та 12 простою)
1	2	3	4	5
1	Фрахт	110 * 5500 = 605000,00	108 * 5500 = 594000,00	1199000,00
2	Витрати палива на ходу (550 $/т)	(16дн * 8т) * 550 $/т = 70400,00	(16дн * 8т) * 550 $/т = 70400,00	140800,00
3	Витрати палива на стоянці (550 $/т)	(8дн * 1,5т) * 550 $/т = 6600,00	(4дн * 1,5т) * 550 $/т = 3300,00	9900,00
4	Заробітна плата екіпажу	24дн * 533 = 12792,00	20дн * 533 = 10660,00	23452,00
5	Харчування екіпажу (5 $/доба)	5$ * 11чол * 24 = 1320,00	5$ * 11чол * 20 = 1100,00	2420,00
6	Брокерська комісія (2,5%)	605000 * 0,025 = 15125,00	594000 * 0,025 = 14850,00	29975,00
7	Дисбурсментський рахунок	25000,00	25000,00	50000,00
8	Представницькі капітанові	400,00	200,00	600,00
9	Проходження проток (з використанням послуг лоцману та буксиру)	10000,00	-	10000,00
10	Усього витрат	141637,00	125510,00	267147,00
11	Прибуток	605000 – 141637 = 463363,00	594000 – 125510 = 468490,00	931853,00

Продовження табл. 3.12

1	2	3	4	5
12	Добовий доход	605000 / 24 = 25208,33	594000 / 20 = 29700,00	27250,00
13	Добові витрати	141637 / 24 = 5901,54	125510 / 20 = 6275,50	6071,52
14	Добовий прибуток	463363 / 24 = 19306,79	468490 / 20 = 23424,50	21178,48

Треба зазначити також, що кожен рік фірма повинна буде сплачувати експлуатаційні кошти та страховку судна. Але, впродовж 10 років, приватному підприємству «Елена» не потрібно сплачувати податок на прибуток.

Розрахуємо загальний прибуток по судну за 1 рік:

(21178,48 * 30 * 12) – 22000 – 40000 = 7562252,8 [$]

Розрахуємо загальний прибуток по судну за 10 років:

(7562252,8 * 10) – 200000 – 500000 = 74922528 [$]

Зробимо прогноз грошових потоків на приватному підприємстві впродовж 10 років (табл. 3.13).

Таблиця 3.13 – Прогноз грошових потоків на приватному підприємстві впродовж 10 років, $

	Роки
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Прибуток до сплати кредиту	7562252	7562252	7562252 – 200000 = 7362252	7562252	7562252	7562252	7562252	7562252 – 500000 = 7062252	7562252	7562252
Річна сума сплати за кредит	1115200	1147000	1080800	1013600	946400	879200	812000	744800	677600	610400
Чистий прибуток	6447052	6415252	6281452	6548652	6615852	6683052	6750252	6317452	6884652	6951852

Отже, дане підприємство буде в змозі сплатити банку впродовж 10 років суму у розмірі 9128000 $ та отримати окрім судна навіть прибуток: 65895520 $.

Порівняймо прибуток по судну за 10 років, який може отримати підприємство «Елена», здійснюючи рейси за звичним маршрутом для своєї компанії (Одеса (Україна) – Пірей (Греція) – Іллічівськ (Україна)) та новим (Одеса (Україна) – Сандерленд (Велика Британія) – Іллічівськ (Україна)):

65895520 – 7189200 = 58706328 [$]

Можна зробити висновок, що Виробничо-комерційна фірма «Елена» може отримати набагато більший прибуток, розширюючи географію плавання та здійснюючи рейси за новими маршрутами, на більш далекі відстані. Компанія «Елена» має всі необхідні ресурси для досягнення власних цілей та здійснення розробленої місії. У разі впровадження усіх вище згаданих можливих шляхів розвитку, дана компанія зможе отримувати більші прибутки та продовжити свою діяльність у сфері міжнародного торгівельного мореплавства, надаючи і надалі робочі місця громадянам України.

ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ

У даній магістерській роботі розглянуті сучасні проблеми та перспективи розвитку підприємств морського транспортного комплексу України та основні стратегії удосконалення діяльності комплексу в цілому і для окремого підприємства.

У першому розділі розглянуто проблеми та перспективи міжнародної інтеграції України; теоретично-методичні основи формування стратегії розвитку підприємств; методичні основи прогнозування і планування розвитку підприємств.

Головний висновок стосовно України очевидний: необхідно якомога швидше просуватися у напрямку здійснення ринкових реформ, демократичної трансформації суспільства та покращання економічної ситуації в країні шляхом усунення усіх негативних чинників. Від ступеню участі в міжнародному поділі праці залежить вирішення багатьох проблем української економіки.

У теорії менеджменту концептуально розробляються різні стратегії розвитку підприємств залежно від конкретної ситуації та обраної мети. Критеріями класифікації стратегій найчастіше виступають такі ознаки: рівень прийняття рішень; базова концепція досягнення конкурентних переваг; стадія життєвого циклу галузі; відносна сила галузевої позиції організації; міра агресивності поведінки організації в конкурентній боротьбі тощо. Один із підходів передбачає класифікацію всіх стратегій на: глобальні; портфельні; функціональні.

Головні принципи процесу прогнозування розвитку підприємств: цілеспрямованість; системність; наукова обґрунтованість; багаторівневий опис; інформаційна єдність; адекватність об'єктивним закономірностям розвитку; послідовне вирішення невизначеності; альтернативність.

Залежно від джерел інформації, технології її обробки та одержаних результатів економічні методи прогнозування поділяються на дві порівняно великі групи: 1) фактографічні; 2) евристичні.

Найважливішою функцією управління підприємством є планування його діяльності. Планування є, власне, процесом визначення цілей, що їх підприємство передбачає досягти за певний період, а також способів досягнення таких цілей. Специфічні принципи планування: цільова спрямованість, системність, безперервність, збалансованість, оптимальність використання ресурсів, адекватність об'єкта та предмета планування.

Отже, підприємствам слід ретельніше ставитися до ознайомлення, вивчення та використання існуючих методів прогнозування та планування розвитку підприємств з метою отримання максимального прибутку та розширення сфери діяльності.

У другому розділі проаналізовано стан і шляхи розвитку морського транспортного комплексу України, розглянута характеристика ПП ВКФ «Елена» та техніко-економічні показники його діяльності, зроблено аналіз фінансово-економічного стану даного підприємства.

Приватне підприємство «Елена» було створене 14 лютого 1992 року в місті Херсоні за адресою проспект Сенявина, будинок 3, яке займається різними видами економічної діяльності: автомобільними та морськими перевезеннями, торгівлею, наданням у оренду власного холодильного обладнання, сільським господарством. Але головною діяльністю фірми все ж таки є морські перевезення, обсяг яких становить 74 – 94,1 % від загального обсягу реалізованої продукції (робіт, послуг).

Починаючи з початку 2006 року на підприємстві «Елена» спостерігається значне погіршення надання послуг саме морським транспортом та як наслідок різке зниження прибутків (2004 р. – 3464,7; 2006 р. – 121,2 тис. грн.).

Була зроблена діагностика діяльності підприємства «Елена» з 2005 по 2006 рр. за допомогою фінансових коефіцієнтів, результати якої показали суттєве відхилення від норми майже всіх показників підприємства у 2006 році та їх погіршення порівняно з 2005 роком. На ВКФ «Елена» у 2006 році збитки від операційної діяльності склали – 1207,6 тис. грн..

Приватне підприємство «Елена» у 2007 році значно покращила своє фінансове становище стосовно показників рентабельності порівняно з 2006 роком і зараз знаходиться у дуже доброму фінансовому становищі. Тому воно може бути привабливим для залучення інвестицій або отримати кредит для розширення виробничої діяльності.

У третьому розділі проаналізовано становище фрахтового ринку України, розглянуто основні елементи стратегії ПП ВКФ «Елена» та рекомендації щодо досягнення цілей даним приватним підприємством.

Основний вантажний флот, який працює у Азово-Чорноморському басейні, це балкери – 24,3 %; суховантажні судна – 30,1 %; танкери – 45,6 %.

Основними сильними сторонами українських лідируючих судноплавних компаній порівняно із іноземними є: відомість на ринку судноплавства; вигідне географічне розташування компаній (центр Європи, біля великих портів і транспортних комплексів); різноманітність типів суден у власності компаній; розмір фрахтових ставок не великий порівняно із світовим ринком.

Основними слабкими сторонами українських лідируючих судноплавних компаній порівняно із іноземними є: застарілість флоту; обмеженість географії плавання; недостатнє фінансова забезпеченість для оновлення флоту; нестача персоналу (кадри переманюються закордонними компаніями, які спроможні сплачувати більшу заробітну плату).

Основою стратегічного менеджменту є стратегічне планування, яке розуміється як процес формування, оцінювання і прийняття стратегій розвитку бізнесу.

Приватне підприємство «Елена» постійно здійснює розробку стратегічних планів для розвитку власного бізнесу.

Стратегічні цілі ПП ВКФ «Елена»: після закінчення орендного строку продовжити надання вантажних перевезень; здійснювати заходи для заохочення вантажовласників до співпраці (збільшувати кількість вантажних перевезень на 10% кожен рік; задіяти судна у системі лінійних перевезень; задіяти судно «Марія» для контейнерних перевезень); збільшити власний флот за допомогою отримання кредиту; розширити географію районів плавання за рахунок оновлення флоту.

Після проведених розрахунків можна зробити висновок, що дане підприємство буде в змозі сплатити банку впродовж 10 років суму у розмірі 9128000$ та отримати окрім судна навіть прибуток для себе, а саме 7189200$. Якщо ж дане судно буде здійснювати рейси на більш далекі відстані (наприклад: до Великої Британії), та зможе отримати набагато вищий прибуток (65895520$).

Можна зробити висновок, що в Україні існує багато проблем стосовно розвитку морського транспортного комплексу, які потрібно негайно вирішувати: недосконала державна політика відносно галузі, застаріле транспортне обладнання, недостатнє фінансування та ін. Необхідно відзначити, що комплексно поставити проблеми, пов'язані з розвитком транспортної системи, визначити завдання і шляхи їх розв'язання, дати їм належне забезпечення (фінансове, матеріально-технічне, ресурсне, організаційне, правове тощо), організувати і здійснити процес виконання завдань і заходів можна лише за умови розробки та реалізації Державної програми розвитку транспортної системи України, при формуванні якої доцільно враховувати й пріоритети суміжних програм, насамперед, соціально-економічного розвитку окремих регіонів. Якщо ці проблеми удасться успішно вирішити, то вже через 5-10 років ситуація почне стабілізуватися, і Україна зможе зміцнити свої позиції і статус на міжнародному ринку перевезень.

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ

Філіпенко А. С. Міжнародні економічні відносини: Навчальний посібник. – К.: Либідь, 2004. – 279 с.
Кравцов Ю.М. «Україна на шляху європейської інтеграції» // Бізнес-огляд. – 03.2005. – с. 24.
Новини українського телебачення.
Жолудь С. «Про вузьку вибірку експорту» // Бізнес. – 17.12.2007. – №51 (778). – с. 30.
http: www.mfa.gov.ua – Офіційний сайт Міністерства закордонних справ України.
Фіалко А. «Проблеми та перспективи інтеграції України до ЄС» // Національна безпека і оборона. – 09.2000. – №9 (9). – с. 26.
Київський державний центр науково-технічної та економічної інформації Міністерства освіти і науки України «Оголошено набір до першої Української школи європейської інтеграції» // Україна-НАТО. – 25.01.2008. – №3. – с.1.
Шегда А.В. Менеджмент: Навчальний посібник. – К.: Товариство «Знання» (КОО), 2002. – 583 с.
http: readbook.com.ua – Економіка, 1999.
Ковалев Г.П. Економіка підприємства: Навчальний посібник. – К.: Либідь, 2000. – 458 с.
Шмален В. Д. Економіка підприємства: Навчальний посібник. – К.: Либідь, 1996. – 401 с.
Покропівний С.Ф. Економіка підприємства: Підручник. – К.: КНЕУ, 2003. – 608 с.
Вернер Н. «Яхта «Лихо» // Контракти. – 2006. – №44. – с. 22.
Хаймінова Ю. «2006: спад або зріст? (Формування світових цін на морські вантажоперевезення)» // Судноплавство. – 2006. – №7-8 (116). – с. 18.
http:www.kraina.org.ua – 13.03.2008 р.
http:www.ukrstat.gov.ua – Офіційний сайт Державного Комітету Статистики України. – 13.03.2008 р.
http: sevstat.sevinfo.com.ua – Офіційний сайт Комітету Статистики міста Севастопіль. – 13.03.2008 р.
Sea News«Водний транспорт України у мінусі» // Судноплавство. – 2008. – №1-2 (137). – с. 58.
Дальський А. «Ржавіє парус одинокий» // Новини України (http:www.from-ua.com). – 29.01.2007 рік
Гребенщикова О. «Україна морська: Либідь, рак та щука» // Моряк України. – 2006. – №43. – с. 19.
Чекаловець В. «Морські порти у системі морегосподарського комплексу» // Судноплавство. – 2006. – №10 (124). – с. 40.
http:www.refine.org.ua: «Суднобудівна галузь України. ЇЇ конкурентоспроможність». – 2 .03.2005 р.
http:www.uports.odessa.ua: А.Н. Гацан (віце-президент Української асоціації приватних судновласників) «Як допомогти вітчизняному судновласнику?». – 2007 р.
Чеха Є. «Чи відродиться морський флот України» // Порти України. – 2003. – №2. – с. 24.
Гуреєв В. «Суднобудування України: орієнтири національної політики» // Судноплавство.– 2006. – №9 (123). – с. 34.
Мартинов Л. «Потенціал судноремонтного заводу і його використання» // Порти України. – 2003. – №3. – с. 18.
Статут приватного підприємства «Елена». – Херсон, 27.07.2004 р.
Основне керівництво компанії по управлінню безпекою (Company’s Main Safety Management Manual): Версія 5. – Херсон, 07.11.2005 р.
Документація ПП ВКФ «Елена»: Баланси, Звіти про фінансові результати, Звіти про основні показники діяльності підприємства: 2004 – 2007 рр.
Савчук В.П. Фінансовий менеджмент підприємств: Прикладні питання з аналізом ділових ситуацій. – К.: Видавничий будинок «Максимум», 2001. – 600 с.
Дегтярева О.І., Полянова Т.М., Саркисов С.В. Зовнішньоекономічна діяльність: Навчальний посібник: 5 видання, виправлене та доповнене. – М.: Діло, 2006. – 424 с.
Дідьківський М.І. Зовнішньоекономічна діяльність підприємства: Навчальний посібник. – К.: Знання, 2006. – 462 с.
Ковалев В.В. Фінансовий аналіз: Управління капіталом. Вибір інвестицій. Аналіз звітності. – М.: Фінанси та статистика, 1996. – 344 с.
Артеменко В.Г. Фінансовий аналіз. – М.: Фінанси та статистика, 1997. – 298 с.
Бріхем Є. Основи фінансового менеджменту: Навчальний посібник. – К.: Молодь, 1994. – 403 с.
Поддєрьогін А.М. Фінанси підприємств: Навчальний посібник. – К.: Молодь, 2004. – 349 с.
Андрущенко О. «Прикольний флот» // Бізнес. – 2007. – №51 (778). – с. 114-118.
Болховітінов О. «Фрахтовий ринок в Азово-Чорноморському басейні: факти, тенденції, прогнози» // Судноплавство. – 2007. – №6 (131). – с. 16-19.
http: danube.riverships.ru: «Десять найкрупніших судноплавних компаній України» // BlackSeaTrans. – 11.11.2005 р.
«Морський і річковий комплекс України 2007 року» // Український видавничий консорціум. – 31.03.2008 р.
Москаленко В. Етапи великого шляху // газета «Вгору». – 13.01.2005. – с. 21.
«Іспит на міцність» // Транспорт чорноморського регіону. – 2004. – № 3. – с. 15.
Шелудько М. «Морські фрахтові біржі в Інтернеті» // Судноплавство. – 2007. – №11 (135). – с. 72-73.
Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. - 3-тє вид., перероб. і доп. – К.: Знання-Прес, 2002. – 384 с.
Ф.І. Хміль. Менеджмент:Навчальний посібник. – К.: Вища Школа, 1995. – 405 с.
http:www.polkaknig.narod.ru – сайт «Книжкова полиця».
Проспект «Кредитпромбанку», 2008р.
Звiти відділу зовнішньоекономічної діяльності ПП ВКФ «Елена».

АВТОРСЬКА АНОТАЦІЯ

Магістерська робота на тему «Дослідження економічної ефективності управління та розробка стратегії розвитку морського транспортного підприємства в умовах міжнародної інтеграції (на прикладі ПП ВКФ «Елена»)» містить 118 сторінок, 23 таблиці, 17 рисунків та 26 формул. При написанні роботи було використано 48 джерел, серед яких підручники вітчизняних та закордонних авторів, матеріали Державного комітету статистики України, статті газет і журналів, Інтернет-ресурси. Робота виконана за допомогою персонального комп’ютера шрифтом 14 Times New Roman з використанням програм Microsoft Word та Microsoft Exel.

Метою роботи є висвітлення та аналіз сучасних проблем морського транспортного комплексу (МТК) України, знаходження напрямків розвитку підприємств даної галузі та перспектив їх використання.

Робота представлена у трьох розділах. Перший розділ розкриває теоретичний матеріал щодо зазначеної теми: проблеми та перспективи міжнародної інтеграції України; теоретично-методичні основи формування стратегії; методичні основи прогнозування і планування розвитку підприємств. Другий розділ присвячено аналізу стану і шляхів розвитку МТК України; характеристиці діяльності підприємства «Елена» та аналізу його фінансово-економічного стану. Третій розділ складається з аналізу фрахтового ринку України; основних елементів стратегії та розробки рекомендацій щодо досягнення цілей ПП «Елена».

В роботі були використані такі методи: теоретичне узагальнення та порівняння, статистичний аналіз та порівняльний аналіз.

Ключові слова: морський транспортний комплекс, судноплавна галузь України, фрахтовий ринок, фінансові коефіцієнти, роль та функції керівника, фінансове становище підприємства, SWOT-аналіз, кредит, грошові потоки, прибуток.

АВТОРСКАЯ АННОТАЦИЯ

Магистерская работа на тему «Исследование экономической эффективности управления и разработка стратегии развития морского транспортного предприятия в условиях международной интеграции (на примере ЧП ПКФ «Елена»)» содержит 118 страниц, 23 таблицы, 17 рисунков и 26 формул. При написании работы было использовано 48 источников, среди которых учебники отечественных и иностранных авторов, материалы Государственного комитета статистики, статьи газет и журналов, Интернет-ресурсы. Работа выполнена с помощью персонального компьютера шрифтом 14 Times New Roman с использованием программ Microsoft Word и Excel.

Целью работы является освещение и анализ современных проблем морского транспортного комплекса (МТК) Украины, нахождение направлений развития предприятий данной отрасли и перспектив их использования.

Работа представлена в трёх разделах. Первый раздел раскрывает теоретический материал относительно указанной темы: проблемы и перспективы международной интеграции Украины; теоретико-методические основы формирования стратегии, методические основы прогнозирования и планирования развития предприятий. Второй раздел посвящён анализу состояния и путей развития МТК; характеристике деятельности предприятия «Елена» и анализу его финансово-экономического состояния. Третий раздел состоит из анализа фрахтового рынка Украины; основных элементов стратегии и разработки рекомендаций относительно достижения целей ЧП «Елена».

В работе были использованы такие методы: теоретическое обобщение и сравнение, статистический анализ и сравнительный анализ.

Ключевые слова: морской транспортный комплекс, судоходная отрасль Украины, фрахтовый рынок, финансовые коэффициенты, роль и функции руководителя, финансовое состояние предприятия, SWOT-анализ, кредит, денежные потоки, прибыль.

AUTHOR’S SUMMARY

The master’s project on the topic ‘Research of economical effectiveness of management and development of sea transport enterprise’s strategy in conditions of international integration (as example ICC ‘Elena’)’ consists of 118 pages, 23 tables, 17 pictures, 26 formulas. In this project were used 48 sources of information among them books of native and foreign authors, materials of Ukrainian State Statistic Committee, newspaper and magazine articles, Internet resources. The project is done with the help of the personal computer, by the script 14 Times New Roman and using of programs: Microsoft Word and Microsoft Excel.

The aim of the project is to throw light on and analyze contemporary problems of the Ukrainian Sea Transport Complex (STC), to find ways of Ukrainian sea enterprises’ development of this branch and perspectives of their using.

The project is presented in three parts. The first part opens theoretical material according to the topic: problems and perspectives of the international integration of Ukraine; theoretically-methodical basis of forecasting and planning of the enterprises’ development. The second part is devoted to analyzing of condition and ways of development Ukrainian STC; describing the operation of company ‘Elena’ and analyzing its financially-economical state. The third part consists of Ukrainian freight market analysis; main elements of strategy and development of recommendations of ways of achieving goals by private company ‘Elena’.

In this project were used such methods as theoretical generalization and comparison, statistical analysis and comparison analisis.

Key words: sea transport complex, shipping branch of Ukraine, freight market, financial coefficients, role and functions of manager, financial state of enterprise, SWOT-analysis, credit, cash flows, profit.